“膨胀”和“失控”两个关键词，是凡客创始人陈年对2011年上半年的评价。那时候的凡客不断出现在镁光灯下：德勤评选其为亚太地区成长最快企业、凡客体成为新文化热潮，连代言人韩寒、王珞丹、黄晓明都透露着一股“优越”的气息。而2011年初比头一年增长400%的数据，让凡客整个团队极度膨胀，接下来的半年内，疯狂的拓展品类、招人、扩展城市……凡客与投资人一起期待一场似乎能看得见的繁荣。

　　不过这一切很快戛然而止，陈年开始注意到这种包括他自己在内的膨胀情绪，这是2011年7月左右。陈年认识到了公司出现的问题，但他并不能太确认问题能出在哪里，毕竟他一直关心的数据——销售额、新用户、老用户重复购买率都依然有不错的增长。于是陈年开始变换思考的路线，开始通过数据公司去调查这个角落的数据。

　　这是一个漫长的过程，也让陈年从关注结果变为关注过程，现在对他来说产品周转、库存周转、售罄、毛利率才是更更重要的指标。“我过去看数据是错误的，这一年来我才学会这些，如果公司的目标是盈利的话，这些指标会作为前提”。

　　说起2011年上半年所犯的几大错误，陈年将第一点归结为“不自量力”，具体说来就是盲目拓展品类、导致品类看不懂、太多SKU，而品类里面有很多都是诸如饰品类便宜而又需要同样物流成本的物品。这里面的案例还有物流，在最狂热的时候凡客曾经有30多个库房，库房里的库存堆到一年都不用进货。而他也经常发现公司在大规模招人，但在上班时间却有不少员工在喝咖啡闲聊。

　　这第二点错误，则是“供货模型”的缺失，当然这是这一年来所有服装品牌、或是垂直B2C共同面临的话题，但这在凡客却显得压力更大，因为当供货商希望凡客给出一些备货周期的建议时，凡客答不出来，理由是供应商应该更专业，而供应商看不到凡客以商业机密为由拒绝透露的数据，也无法做出判断。“我们之前太狂妄了，无视了这一销售规律。”陈年感叹到。

　　陈年回忆，去年7月他在内部开会的时候，会有一种无所适从的感觉，各种品类、各种问题，没有清晰的思路。而在9月结束的会议中，他则总算可以松了一口气，因为组织架构调整总算完成：凡客共有6个大事业部、6个小事业部共计12个事业部，产品线按照年轻、成熟、试错划分共有19条。

　　这是一个痛苦的过程，调整、裁员、负面传闻缠身，但陈年用“病来如山倒”来形容，尤其当他看到目前的各种数据，在9月已经基本达到之前规划预期时，他的感受是“病去如抽丝”。早在今年3月陈年就说过希望第四季度盈利，是否能够如期完成？陈年认为10月就可以做到。

　　伴随着整个凡客的收缩调整，凡客旗下快递如风达也进行了大规模调整，不仅人员从高峰时期的5000人收缩到2000人，还裁撤了十几个分站站点。陈年对这件事情的解释是，如风达之前的扩张是建立在对电商行业迅猛发展的基础上，但实际上电商寒冬导致订单量远远小于预期。

　　“电商企业确实不太适合自建物流。”但陈年认为只有做过才能得出这样的体会，“2000多人已经是个不小的规模，如风达会在这样的规模下成为行业标杆，接下来是否还会继续扩张，还需要看环境。”

　　在陈年看来，这样一个排雷、治病的一年的根本目的，就是让凡客产品回归到力所能及的尺度。“凡客现在的病治好了，我们再慢慢去探索创新试错的可能，但至少我们知道怎么控制这个公司了。”

　　以下为陈年口述：

　　产品SKU减少一半

　　今年3月份我们董事会召开，确定了第四季度盈利的目标。虽然7、8月份是销售淡季，但是新用户快速增长的时期，而9月进入到秋冬新品销售旺季，我们上新品的节奏会加快，这些天衬衫的增长非常快，这说明跟我们原来预期的秋冬变化完全一致。尤其8月最后一周淡季结束，过去半个月和8月底相比，我们整体收入增长已经超过50%，从各项指标来看，10月盈利都可能有戏。

　　去年凡客做了一系列的调整，最大的改善是产品。因为去年凡客扩张了很多品类，我们很多品类都做了收缩。我们当初在规划的时候提出，今年的产品要做到专注和专业。从去年9月底宣布成立5个事业部，到今天其实已经是6个大的事业部，6个小的事业部，主抓19条线，这就是非常清晰的安排。

　　去年这个时候很混乱，5个事业部的成立也仅仅是为了调整的权宜之计。上上周我做了明年春天的规划，就是在跟这11个事业部(原来12个事业部，合并了一个)过19条线的规划。比我去年感觉要轻松、清晰多了。去年这个时候什么都看不清楚，迷雾一团。

　　首先是品类看不懂了。太多SKU(Stock Keeping Unit库存量单位)了，其实最重要的是没有专注的团队做专注的事情。人的精力是有限的，内容有很多，你不可能在去年前半年里面就完成团队的快速扩张。实际上你加人也不可能能力跟得上。我们当时的一个假定是，你做这么多SKU，匹配多少人，匹配什么样的收入水平，这个判断是空想。

　　你很想知道我们专注的几大重点品类是哪些，但我去了几个传统企业以后，发现大家把这个当做最大的秘密，谁都不告诉我。我去问产品品牌的，我说你的产品结构是什么样的，我问了三个小时，他都不告诉我。其实你统计不出来，但是凡客的东西是一目了然的。

　　我们裁撤了很多品类，可能用户没有太大的感觉。其实从我们内部来说，感觉还是很明显的。从用户角度来说，还只是大类的分配，但是大类下面又做了很多SKU。我们的SKU比之前少了一半。

　　外界有种说法是觉得以前凡客扩张太猛了，有很多库存压力，导致现在要收缩。但其实库存压力是一个财务的压力，我们希望回到产品本身、关注客户体验。从这一点上，我们在看的主要是自己的能力。我们对去年的评价叫做不自量力。既然是这样一个评价，我们回过头来可能关心的是：我们能力的边界到底在哪里？我们到底能把什么东西做好。

　　昨天中午，我陪一个股东吃饭，他问我，你怎么定义你的产品。我说，我觉得自己能做好的产品我才做；我做不好的产品，或者完全超出我们能力范围的就不做了。这不意味着那些产品不是好产品，是我们没有能力做好。今天你在页面上看到的分类和去年相比，可能没有明显的变化。但是实际上从内部的数据来说，SKU的减少是非常大的。

　　这也是为什么裁了很多人，去年的冗余很多。有很多评论认为这些举措是为了盈利，但其实不是的，我觉得是减肥。如果说凡客还能够掌握这些品牌，而且能够把这些产品做好的话，我绝对不会傻到把它砍下来不做。是因为我实在觉得现有团队的能力就只能做到现在这样。

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本文标题：陈年治病救凡客：从失控到回归力所能及

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