配送公司是这样的，比如说他在北京，他必须做到全覆盖，才能把凡客的所有定单拿到。如果他做不到全覆盖，他肯定有一部分定单交给别人。如果如风达能做到全覆盖，他必须全国的各个地方都到。但是到今天，没有任何一个公司能够做到这样。如风达当时成立的一两百站点是覆盖了有限的地方，他有限的地区做的非常好。但是我们后来发现，做的不够好。后来我们对如风达的定位就是，树立标准、培训合作伙伴，希望他变成这样一个角色。所以，从三四月份开始我们就对如风达有所变化。最近出来的新闻都是我们经过了差不多半年的调整之后的一个结果。

　　我现在会觉得电商平台不太适合自己建物流，但没后悔过做如风达。因为你自己不走过这一遭的话，你也是不知道的。凡客即使今天和第三方合作，也是会对第三方合作伙伴提出要求最苛刻的一家。我们真的是希望能够做到开箱验货、当面试穿，如果没有如风达做榜样，很多快递公司最初跟我们反映都是做不到的。但是如果如风达做到了，而且我们测算出它的成本是多少，这样才能推广给合作伙伴。在做如风达之前，我们配送公司对我们的态度当然很好，对用户的态度是仍下东西就走。这不是顾客期待的结果。

　　我觉得对于如风达来说，现在两千多人的规模是合适的。在凡客现有的定单的情况下，它是合理的。我们只是让它回到了合理的位置。因为如风达两千多人也是很大的规模，接下来再看。

　　接下来凡客回到根本还是产品。比如说凡客今天已经有非常优秀的几条产品线了。我们过去就是做宽，增加用户接触点。今天我们认为我们不应该这样，我们没有能力做那么宽，我们做窄，做深。而且实践已经证明，有一些我们做错的品牌，他的增长就是没有预期那么好。但是我们做对的品牌他的增长还是非常好，比如说格子衬衣、卫衣、帆布鞋、今年的T恤，今年T恤价格有调整，但是它的量还是非常大。我们把注意力集中在这些上面，我们获得用户的信任更多、更好了。

　　计划经济的转变

　　现在我们预留了几条线，我们限制了他的规模。我们也给出了他可能的风险的尺度。我们今天再回到一个基本的快时尚的概念。

　　因为过去我们多多少少，从心理上就是计划经济，因为一开始凡客的最初三年，07、08、09是苦于很多东西做不出来。到了10、11变成是货找我们、产品找我们，整个中国制造都在找我们。那个时候我们大喜过望，觉得太好了。实际上今天来看，那个是错误的。凡客是一步一步，尤其从07年到10年一个一个产品很耐心的试出来的。在11年我们觉得我们无所不能的时候，你肯定对于产品从规划设计到最后的品质会有一个，心态变了，最后的结果肯定会变。我们非常担心有一些做错的产品对用户的体验不好。我们今天没有办法计算这个结果，但是我们已经做了很明确的决定，就是我们今天已经通过，尤其是在春夏季，我们发现很多产品我们就应该把它处理掉。因为这些产品可能是伤害用户体验。不是说我们限制了创新，而是我们根据自己的能力来做我们自己的产品而已。

　　我说的快时尚是说我们真正的能不能把产品做深以后，和我们的供应链形成一个快速反映的关系。我们过去做的不是快时尚，是从供应链上面来做，我们做的不是快时尚，因为我们做了很多货先堆在那儿。我上周还去跟我们的供应商聊。他说为什么中国的品牌都是计划经济，比如说季末，从渠道回来一堆库存，这是大家的通病。我说你这个话其实讽刺了我，因为我没有渠道的中间环节，所以我对市场的反映是最快的。但是我们过去几年没有把这个变化的数据分享给我们的客户，所以我们也没有形成真正的快时尚反应的供应链体系。所以我们今天在补这个课。

　　比如说他说明年这个产品的规划可能少。但是我们的方法是你可以再备一些纱线。从整个服装业的周期来说，最长的是纱线，如果备好一部分纱线而不是成衣。过去我们是一大堆成衣在那里。他说纱线只有成衣五分之一的价格。而且如果市场不太好，这些纱线可以另作他用。我说我们应该在什么环节备纱线，备多少纱线是合理的。他说你能告诉我吗？我说其实我告诉你不合理，我才做了几年时间。我说应该你们告诉我。他说但是你要把你们的数据告诉我。我说如果不把这些给合作方看，我们把这些有经验的合作伙伴的长处就吸收不到。

　　实际上过去一年这个服装品牌都在讨论这个问题，都在承受这个压力。我们真正的快时尚的供应链体系实际上是没有的。我去了安踏，安踏在这一点上掌握了，他基本上都是自己的工厂。他也不接外单，完全是自己的工厂。他来做自己内部的调整。但是也很难。因为期货制度。他们都是我今天就把明年秋冬的定单，大家给我定单，他们说起来是品牌，其实也是在接受渠道的利润。渠道给你做一个东西，这边做多了，那边做少了，但是都是这样做出来的。

　　我希望凡客未来，至少今天我们在做春夏规划就希望能做到这一点。你有一个初期的估计，纱线有一个时间点的准备，根据到时候的反应。比如说今天我们在做规划的时候有一个产品线非常好。我们说你明年可能做少了，他说没有关系，我先把我这个量分配到未来三个月里面去。如果未来有一周反应非常好。我再根据我前面备好的这些纱线，我要供应链去给我分配这些产品。这就是非常优秀的产品线。他能做到每周每周的反应，我就觉得这个非常好。但是我们过去真的不是这样。我们过去春节前后，春夏的产品全堆在库房。库房瞬间暴涨。

　　这倒不是说我们在服装上的经验不够，是因为我们当时太狂妄了，无视这个规律。其实真正形成压力的时候，我说病来如山倒。他其实是毁灭性的压力。但是我们当时低谷了这个压力。我们去年做了多少东西，我们去年真的是太牛了。接下来让凡客的产品回到我们力所能及的尺度里。至于说未来是怎么样的。凡客现在的病治好了，我们再去慢慢的探索我们创新试错的可能，但是至少知道我们怎么来控制这个公司。

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本文标题：陈年治病救凡客：从失控到回归力所能及

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