不自量力带来的困扰

　　我们过去只看结果。比如说，我们以前聊天，我最关注的几个数据，销售额、新用户、老用户重复购买。这些其实是结果，我们今天更加关注的是产品周转、库存周转、售謦、毛利率。如果公司的目标是盈利的话，这些指标作为前提，是我们判断一个产品你能做还是不能做的最主要的依据。这对我来说是很大的变化。这一年来我才学会这些，所以我过去看的数据是错的。

　　过去上半年凡客犯了错，过去一年我一直在治病，一直在动手术，一直在排雷。

　　首先是不自量力的心理，或者说团队的情绪。我觉得这是一个很重要的事情。从去年开始，我们提出来说，公司内部肯定是出问题了，从去年7月份提出这一点，后来到9月份第一次结构调整，再到今年年初再调了一次，再到今年5月份又调了一次，其实才算调清晰了。

　　这首先当然是事业部的调整，后来我们成立三个新产中心，后来又加了一个新产中心。我们去年最狂热的时候有接近30个库房，现在我们砍掉了超过一半的库房。这些都是最大的变化。但过去的这一年是我们团队最稳固的一年。我们的团队，尤其是核心团队，是没有变动的，只是调了一下。真正从去年9月份开始调整了以后，这一年里面核心管理团队没有任何变化。

　　这个过程肯定是非常痛苦的。我说经常有病来如山倒的痛苦，但是最近慢慢的，尤其我看到9月份的情况，与我们调整的预期，这个趋势已经很清晰了，我自己觉得。我8月份的时候会自我怀疑，但是因为我做了五年了，我知道8月份。有一周我都在等待9月份的来临，9月份这三周，我觉得我终于可以喘一口气。

　　过去几个月，有媒体报道我们的流量、购买都有下降，这是正常的。我们每年7、8月没有推广，但是今年大家特别关注。7、8月份是传统的淡季。9月乱穿衣。减少了一半的SKU对整个的销量有影响，但是影响没有那么大，该有的增长还在增长。影响不大的原因第一我们去年做不了，有一些SKU做错了，有一些是虚假的繁荣，表面看上去很好，但是实际上很多SKU做错了。

　　比如说去年我们做了很多配件、配饰，非常多。而那些小东西SKU量极大。单价很低，而且影响供应，比如说有几块钱的东西，这些东西对于凡客的运营形成非常大的考验。三四块钱的东西你让他做一个配送，你不可能说这三四块钱的东西不能单独卖给用户，必须够一百才能卖。

　　外界有传言说我们的客单价非常低，虽然我从没披露过这个数据，但我可以负责任的说，现在我们客单价接近200元。而刚刚说的那些小东西的SKU，恰恰是对客单价的影响是非常大的，给运营造成的压力也是非常大的。

　　比如首饰配件，那么多SKU，如何分配到库房里面去？这就是一个难题，这需要一个数学的团队天天去计算。实际上这些SKU的分配对于我们去年接近于30个库房来说，已经是非常大的压力。我们原本是为了提升客户体验，快速送达。其实面对这么多SKU，几十个库房分配的时候他不可能做到均衡。这就意味着拆单。不但拆单的成本会增加，最终的结果会影响用户体验。我们的产品真的是满天飞。这才是一个真正的压力。

　　成本回归到健康水平

　　具体目前凡客的成本，我真不能披露，但知道在做了一系列的调整之后，物流等成本的确到了一个健康的水平。

　　以退货率举例，外界很关心。我们昨天晚上还会还关心去年到今年我们退货率会增加，我很惊讶的说，退换货率不但没有增加，反而降低了。还有一个，我们拆单的比例下降非常大。我们过去最高的分单率达到20%。现在连5%都不到，是因为我们关了很多的库房。那个错误是我们自己造成的。我说不自量力，不仅仅表现在产品，还有我们内部对于供应链体系能力的测算，去年我们也是很狂妄，以为管五个库房都这么好，管30个库房也能管。

　　为什么会达到这样一种心态？是一种情绪。那个情绪在一步一步的推到你那里。因为我们2010年增长的太好了，我们2011年第一季度也增长太好了。要说数据的话，那些还真的是实实在在的数据。但是数据有时候会主张人的情绪的作用、心态的作用。当我的心态变化，管理团队的心态也会变化。当他们变化，员工的心态也会变化。这一层一层的推展到他们的每一个动作，对待合作伙伴的态度，这些都会变。

　　我肯定也膨胀了。我挺感谢这一年的，因为这一年给出了凡客这么长的一年做调整。我们去年虽然在7、8月那个时间点发现了问题，但是我们并不知道自己发生了什么，我们是漫长的通过调取各个角落的数据，才知道原因在哪里。如果我们大家还是膨胀的情绪，或许没有一年给我时间来做调整。我过去关注的只是结果，没有去关注原因。

　　实际上我们是一个品牌。我们做的所有品牌，凡客都要去为它负责。我们不是B2C平台，B2C平台是现金采购，也会遇到这方面的压力。但是他大部分售卖的商品都是别人的商品。不会从规划前期就遇到这么大的问题。过去凡客成长特别好的时候，尤其是供不应求的时候，我们是没有这种压力的。但是当你快速扩张，尤其是做了一些你管理不过来的品类的时候，我们才认清了作为一个品牌最先就应该为规划、设计、下单负责，要为最初的那个员工负责。但是过去凡客运气好的时候，大家谁也想不起来为那个负责。

　　这样的调整也有人和上市推迟联系在一起，其实上市计划的推迟是我们一个主动的行为。我今天在想，如果去年要上市了，现在不知道惨到什么地步。一个公司上市，做这么天翻地覆的变化，怎么可能呢？当然现在也有很多上市的争论，尤其在中概股开始私有化的情况下，也有人跟我传递这样的信息，但是我们还没有明确的决定未来的资本道路会怎么走。

　　电商平台不太适合自建物流

　　今年春节我曾经对外说过，我在考虑如风达的方向，当时不是假装说的。一年前，大约七八月份的时候，我们叫停如风达扩张，我们那个时候停下来想看看。因为如风达有一个计划是接外单。而我们快速扩张的一个前提就是中小电商会如雨后春笋般的茁壮成长。尤其是很多学习凡客品牌的这些新创业的公司。我们想，如果他达到一个规模，选择合作伙伴，如风达肯定是一个第一好的合作伙伴。这是如风达扩张的一个基本前提。

　　我们当时之所以叫停，也是想给如风达留出一个时间。我们在二月份做全年规划的时候，管理团队的成员已经给如风达提出警告了。说你有没有计算过你能接到多少个单，你的独立性到底有多大。我们就对如风达说你要开始重新审视你自己。他后来也接了一些外单，但是那么磅礴的需求没有。

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本文标题：陈年治病救凡客：从失控到回归力所能及

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