从2011年到2012年，“亏损”一词几乎成为松下在全球家电乃至电子电器行业的代名词。
2011年，松下创下巨额亏损7721亿日元，业界为之一惊。2012年，松下全财年赤字额不仅没能缩小，反而继续扩大.
根据松下第三财季报告的预测，2012财年松下总体亏损额或将再登新高，达到创纪录7650亿日元。
松下自称成“输家” 扭亏之路艰难
春节刚过，广州各大数码产品卖场人潮雀跃。HEA记者走访广州苏宁正佳店时看到，假期虽完，年味儿未散，多名消费者表示赶着喜庆，备台“新机”开年。在松下等日系数码品牌专区，销售场面同样气氛十足。
火热的销售场景与冰冷的年度业绩形成了鲜明的对照。在一衣带水，隔海相望的对岸，松下的管理者们却正在筹划着一项新的企业制度革新。
确切的说，不是革新，而是“复辟”
据日媒爆料，松下将于4月1日重建创始人松下幸之助的事业部体制，而距离这一体制被废止已经整整过去了12年。
电视业务低迷，被迫放弃坚守等离子阵地，BD机、数码相机销售不振，空调销售恶化，通信事业惨淡，亏损持续扩大。
62年来首次不分红，退出欧洲智能手机市场，精简事业部，削减冬季薪资和奖金。2012年，尽管松下做出了一系列的积极性改革措施，却依然未能走出巨额亏损的泥潭。
按松下现任社长津贺一宏的说法，松下之所以会连续2年出现创纪录的巨亏，根本原因在于松下的主营业务一直处于低迷不振的状态。
2012年，由于日本国内市场的萎缩和海外中心市场竞争力低下，松下平板电视、视频机器、数码相机以及手机业务同比2011年均遭遇大幅下滑，这使得松下此前大规模的投资打了水漂。
投资方向失误被认为是松下如今巨亏的缘由之一。去年底，松下被曝年底停止研发等离子面板，今后将专注于研发OLED新面板产品。
2013年1月初，松下再次被曝将关闭中国上海的等离子组装工厂，并于今年3月底前完成资产清算，移师北上。
一时间，关于松下放弃等离子，转投液晶与OLED阵营的声音不断。尽管松下在1月份的一份公开声明中称不会放弃等离子，并将在电子白板等显示器领域进一步强化等离子技术的研发。
但在业界看来，从松下索尼牵手OLED到关闭上海等离子工厂，松下一手打造的“等离子帝国”事实上已经瓦解。
根据DisplaySearch的数据显示，等离子电视目前在全球的市占份额约为5%，2013年销售规模1000万台左右，但今年全球液晶电视的销售规模将超过2亿台，双方的量级差距十分悬殊。
根据松下方面的公开信息，松下在日本兵库县尼崎市的等离子面板制造厂一共有三处，总投资额高达4850亿日元。从2007年投入到2012年连续2年巨亏，市场风向瞬时转向，决策者怎么也不会想到，短短5年时间，原本前景看好，巨资投入的等离子项目会让松下背上如此沉重的包袱。
2012年10月31日下午，在东京都港区举行的松下2012财年中期业绩说明会上，松下社长津贺一宏曾公开向外界承认称：“主业低迷，改革一时难以奏效，尤其是数字家电业务，我不得不承认，我们在这一领域已经成为输家”
尽管第三财季松下通过削减固定费用、结构性改革加上裁员，业绩有所恢复，但受制于主业不举，松下扭亏之路依然如蜀道之难，步步艰辛。
显然，对于急欲摆脱巨亏现状的松下来说，改良性举措已如强弩之末，很难在发挥实质性的提升效应。随着松下裁员与费用削减、业务结构改革的逐步深入，如何重新建立组织架构便成为了一个新的课题。
从“中村革命”到“津贺复辟” 松下重建太祖制
1933年，松下创始人松下幸之助将事业部体制导入松下，开创了松下此后70年间的一元化企业管理模式。
从产品研发到生产再到营业销售，松下依靠一体化的管理成为亚洲乃至世界企业的神话之一。作为日本知名的经营之神，松下幸之助的事业部体制也藉此成为日本许多企业主纷纷效仿的典范。
然而，在2000年，刚刚走入新世纪的松下却因事业部体制“年事已高”而弊病丛生。1999财年度，松下当年的营业利润同比1997年几乎下滑了一半，仅为1900多亿日元。
当时松下的最高管理层亦如如今的松下决策者一样，开始着手改革。
从1933年到2000年，近70年历史的松下事业部体制因长期实行“各家自扫门前雪”的策略，旗下事业部资源分散、互相之间重复业务繁多。
据家电网记者了解，在战后的半个多世纪里，松下的事业部数量最多的时候超过了100多个，乱象横生。
在当年改革前的松下，仅内部就有多个品牌的传真机业务，3个独立的事业部都自行开发自己的数码相机产品，内部资源浪费，同质化严重，许多重复的业务和项目充斥在松下庞大的事业部体制内。数十年下来，事业部早已臃肿不堪。
因此，2000年，当松下第六代门主中村邦夫上台后，眼见松下日渐萎靡。尽管推翻祖师爷经营理论以及松下幸之助一手创立的企业制度面临着极大的风险，但是有着铁腕之称的中村邦夫还是以“创始人经营哲学不可变，结构可以改的方式”废除了松下70年不变的事业部体制，代之以经营领域制度。
“中村革命”之后，松下维系近70年的消费品、工业品事业分类体系被如今的AVC网络、家电、通信系统、环保解决方案、汽车系统、设备制造、能源7大主要经营领域所替代。每一个领域都是庞大的事业集团。在过去的12年间，这些业务集团中的主体年销售额都在数万亿日元，俨然如国中之国。
在“中村变法”废止事业部体制之后，松下通过裁员、削减官僚式冗杂体系，从企划、研发再到生产、营业，其业务内容在一定程度上都进行了重新架构调整和整编，由数百个事业部重新组建的业务集团若想盈利，需要自己寻求新的增长点和收入源，没有业绩则不得不面临着淘汰。
在中村邦夫时代，一系列的革命性措施使得当时的松下迅速走出困境。在新的经营制度下，松下开发出了一大批高附加值的领先产品，获得了高额的销售收入。在2004年，当时的松下电器正式收购松下幸之助创办的松下电工之后，松下在全球的业务规模达到了800多亿美元，成为一家名符其实的全球商业帝国。
值得关注的是，成就之外，当年松下为改革所付出的损失在今日看来，同样颇为巨大。2002年，松下的净利润亏损约4300亿日元。虽然已在2011年被7721亿日元的巨亏所超越，但在松下95年的历史上，动辄几千亿日元的亏损年份并不多见。
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本文标题：从革命到复辟：松下重建事业部体制
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