“革命与复辟”，松下重建要闹哪样?
一个生肖轮回，距离中村邦夫主政松下正好过去了12个年头。巧合的是，松下现任社长津贺一宏2012年接任松下新门主，与当年的中村邦夫一样，均是在松下危难之际，转型之时。
不同的是，中村邦夫废止了松下幸之助的事业部体制，而津贺一宏是重新拾起了太祖爷的经营体制。以津贺一宏为首的新管理层重建事业部体制，显然是寄希望于这一曾经的王牌体制能在危机之下再次拯救松下。
业内人士分析指出，虽然目前无法获悉松下将以何种方式重建“太祖”松下幸之助的事业部体制，但在松下等离子战略失败之后，松下现有的主营电视、数码相机等业务很有可能会在新一轮的企业大调整中受到冲击。
从现有的信息看，松下在收购三洋电机之后，2011年将三洋洗衣机、冰箱等业务转售海尔，2013年三洋电机将台湾三洋出售给了能率集团，促成了台湾最大的一笔家电收购案。去年年底还传出松下还将在今年3月底之前将三洋电机的数码相机业务出售给投资基金Advantage Partners。
自8000亿日元收购三洋电机后，松下这个包袱一直是备受诟病。近两年，松下以业务重复为由逐步剥离三洋电机原有业务，这也显现出了松下在冰洗、数码等领域的力不从心。毕竟松下自有品牌的家电和数码业务尚且深陷泥潭，对于三洋品牌更加难以顾及，唯有割肉弃子。
实际上，如今的松下虽然还是经营领域制度，但其内部的业务部门却并不少。目前松下包括事业和产品在内共拥有约90个业务部门(Business Unit)，名义上虽然还在所设立的业务集团内，但实际上一大半的生产和营业部门都已经是独立的部门，生产和营业部门的意见很难反馈到产品开发部门去。
一位松下内部高管日前在接受日本媒体采访时批评道，以等离子电视业务为例，消费者实际需要的是个性、抢手的产品设计，但研发部门的思维还是坚持在高精细等技术面上，营业部门的意见很难传达进开发部门里。
该内部人士称，在4月1日的事业部体制改革后，松下预计会将现有的7大业务集团更名为约50个独立事业部，生产和销售部门也纳入事业部内，藉此形成从开发到销售的一体化模式。一体化的模式可随时根据市场信息的变化做出相应的调整。
中怡康市场研究机构品牌总监左延鹊认为，事业部制是应对当下松下各产品线集体疲软的应对之举，其目的是做赛马机制，培养公司的优质产品线。回归事业部制的思路将是按产品类别组团，通过内生式发展和国内并购，形成多个相对独立的事业部，做精做强各类产品，打造全球化企业。中怡康市场研究机构品牌总监左延鹊认为，事业部制是应对当下松下各产品线集体疲软的应对之举，其目的是做赛马机制，培养公司的优质产品线。
他指出，回归事业部制的思路将是按产品类别组团，通过内生式发展和国内并购，形成多个相对独立的事业部，做精做强各类产品，打造全球化企业。
然而，“复辟”后的“太祖制度”可否带领松下走出V字的低谷，我们不得而知。但从12年前松下现任会长中村邦夫废止“太祖制”来看，松下将这一制度重建后会不会致使松下重回部门繁多、机构冗杂的时代，倒是值得关注。
分析人士称，松下连续2年巨亏，此时将已废止了12年的事业部体制复活，小而美的模式是为了提高单体的利润率，做强单体产品，避免持续的流血拼价格，挽回松下的质量美誉，同时确保和加强收入管理，避免再出现类似于等离子事业这样的大业务集团投资亏损案例。
从2007年大规模上马等离子到2015年可能出现的等离子退市场景，松下在这5年间的巨大投资失误将需要未来多年的时间来弥补缺口。
但另一方面，持异见者也指出，松下重回事业部时代，虽然规划中只有50个事业部，但像2000年前一样，随着时间的推移，出现不同事业部门间重复浪费资源、内部同质竞争的可能性也会大大增加。
对此，去年松下专门设立了一个名为“公司战略本部”的新机构，其职能就是专门监督未来内部的事业重复和资源浪费现象。有分析师称松下此举是“反省过去的弱点，将祖制与新时代相融合”。
借鉴历史经验，松下这一监督举措究竟能否奏效，摆脱事业部体制过往的弊病，唯有时间能够证明。HEA认为，相比于事业结构的调整，松下未来之主体事业走向似乎更值得研究与思考。
不论如何，2013年，松下，终究还是打算回到松下幸之助所创立的“祖制”上来。
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本文标题：从革命到复辟：松下重建事业部体制
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