在中国家电企业里，格兰仕可谓一个“异类”，继最初的微波炉这个单一产品之后，短短几年时间，格兰仕先后“跨界”到空调、冰洗、小家电等领域，而在这些新领域里，已经是巨头林立、血流成河。
格兰仕的目的很清楚——要将它在微波炉产业上取得的奇迹，延续到这些新产业。与海尔、美的的发展战略、思路一样，格兰仕最终要做全家电企业，横跨多个品类，这是竞争趋势决定的。
从创业伊始，格兰仕已经走过了32年。基本上每过10年，都会进行一次转型：第一个10年做轻纺产品；第二个10年开始做微波炉产品；第三个10年开始进行家电产业多元化。
这显然是个冒险行为，因此，产业界及媒体对格兰仕的上述激进给予了诸多质疑，但格兰仕却一意孤行。这背后到底有着什么样的产业逻辑？据传，格兰仕已经启动上市，目前进展如何？格兰仕发布的千亿计划，又隐含着哪些策略？
2010年12月初和12月底，格兰仕集团执行总裁梁昭贤多次接受了本报记者的专访，深入剖析格兰仕的激进与保守。“在业务上积极进攻，属于激进主义；但在经营上稳扎稳打，属于保守主义。”
他透露，格兰仕的上市进程已经启动，而目前公司5大品类中，微波炉，冰洗、厨卫、空调、生活电器等，计划使每个品类年销售额都超过百亿。“格兰仕的风格是，要么不做，要么每个品类都要冲到前三，在每个细分市场冲到第一。”他说。
千亿目标
《21世纪》：格兰仕最近提出了千亿计划，要将销售额从现在的年过百亿提升到千亿规模，为什么要设置这样的目标？
梁昭贤：欧、美、日、韩的家电企业已经完成洗牌，只剩下了几个巨头企业。在资本力量的推动下，中国未来也会有这样一个大洗牌的过程。最终，能在这个洗牌中继续立足的企业规模将会达到千亿元之巨，小于千亿元的企业将很难生存。
届时，中国大型家电企业可能只有五六家，摆在我们面前只有两条路，不为胜利者就为失败者，不做洗牌者就会成为被洗牌的对象。
《21世纪》：这就意味着你们要“跨界”，从最初的微波炉，“跨界”到冰洗、空调、生活电器等领域，但在这些领域里已有很多领先者。你们为何敢于迈出这一大步？
梁昭贤：暂时的成功只是优秀，只有持续领先才是卓越。目前，中国尚没有如美国和日本那样能做到持续领先的企业，今天某些企业虽然已经站到了制高点，但还不是格兰仕认为的制高点。
竞争不是一天的事情，别人先走一步，暂时领先，对于格兰仕来说，这不是大问题。我们要打造自己持续领先的优势，成为一家卓越的企业，这也是格兰仕的团队“革命”加“拼命”的原动力。用昨天的眼光看今天，更要用明天的眼光看今天。
《21世纪》：2010年年初，你们提出加快传统优势家电转型升级，如何才能转型升级？
梁昭贤：从中心市场向渠道市场转型；从单一的海外市场向海外市场与国内市场并重转型；从OEM为主向自主品牌转型，有了自己的品牌才能够掌握定价权；从中低价值产品向高附加值产品转型，生产力水平要有质的飞跃。
为此，格兰仕要从原来简单的低成本、规模化优势，向研发、营销、管理等多方面优势转型、提升。研发要走到前面，营销主要是渠道建设，管理则是建立、优化现代管理体系。
《21世纪》：转型升级后，你认为微波炉与其他产品的比例各占多少才是合理的？
梁昭贤：目前，微波炉的收入在格兰仕整体收入中所占的比重为40%—50%；未来，冰洗、微波炉、空调、生活电器等要各占三分之一，要达到基本平衡的状态。通过这4个三分之一，形成120%，最终保证实现100%的目标。
之所以不设定为100%，是因为我们做事情都是保守策略，留有一定的余地，设定到120%，才比较容易达到总目标的100%。我们觉得，冲三甲不能按三甲的动作做，否则难以达到目标。逻辑思维上是永争第一的思想。
筹备上市
《21世纪》：到今天为止，在国内白电前5强中，只有格兰仕是非上市公司，据传，格兰仕也启动了上市，目前进展如何？
梁昭贤：正在全力推动。格兰仕依靠自身力量发展到了今天这个规模。今后，格兰仕要想持续发展、更大规模增长，就需要借助资本的力量。我们在与投行一直在讨论上市问题，但目前，尚无清晰的时间表。
有一点可以肯定，格兰仕的上市不是为了简单地融资，因此要选择合适时机，以最好的方式做。
《21世纪》：上市的设计会有什么特色？什么时候才是合适时机？
梁昭贤：我们一直强调格兰仕是大家的格兰仕，是社会的格兰仕。要使公司更加快速、健康、稳定、持续地发展，制度设计非常重要，要使公司的各个参与者都有老板、经营者的心态，能够分配到公司成长的红利。
上市会使格兰仕变成真正的公众公司，这是各方参与者享受公司成长红利的一个途径。为此，我们要设计合理的利益分配机制。要在现有的上市公司常用的激励方式之外大胆创新，我们不但考虑到企业内部员工，还要考虑整个产业链，将整个产业链都捆绑到一起。未来，格兰仕要进行大规模投入，与整个产业的相关企业共进退。
这是格兰仕上市后要达到的目的。格兰仕要么不成为公众公司，要么成为一个真正的公众公司。
《21世纪》：你平时最关注哪些财务指标？
梁昭贤：我最关注现金流、资产负债、盈利水平，要把握好一个度。我基本上每周看一次财务指标，业务指标则是天天看。
资产负债率一定要在行业水平之上，我们一直强调低负债高增长。格兰仕的综合负债率30年来每年都在下降，盈利水平则在持续进步。通过大规模投资堆砌出来的发展是有泡沫的，我们30多年的发展经验不允许经营有短期行为、不允许泡沫的存在。
30年来，格兰仕没有投机经营，没有过高负债，因此，2008年的金融危机对我们这种稳健经营的企业来说，倒是一个机会。当时，低负债其实成为了一个竞争优势。金融危机后，业内开始对高负债进行反思，谨慎的财务政策开始受到推崇。
我接触过很多海外上市公司，他们的资产负债率普遍比中国公司低，李嘉诚、郑裕彤等人曾经说过，公司负债率一旦超过35%，最好马上卖掉(部分业务或资产)，但现在中国很多公司负债率都是60%以上。
总之，格兰仕在业务上积极进攻，属于激进主义；但在经营上稳扎稳打，属于保守主义。这是格兰仕的一贯风格，以后也不会有多大变化。上一页 1 2 下一页单页阅读
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本文标题：格兰仕梁昭贤：正全力推动公司上市
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