图为日立中国总代表长野晄史，4月1日以后，长野晄史将卸任现职，调回日本总部
【IT商业新闻网讯】“我觉得现在就是最坏的时候了。”长野晄史笑着对记者说，他所指的“最坏”是日前日立糟糕的财报。
2月初，日立发布财报称，由于芯片业务和电子产品需求下滑，其结束于12月31日的08财年第三季度净亏损41.3亿美元。全年预计亏损78亿美元。
长野晄史是日立中国总代表，他介绍，日立在日本方面已经要采取了多种措施，包括整合部分部门和人员、节省采购经费、合理使用产品材料、优化大项目投资、高管薪水调整、等措施已经或正在陆续出台。“希望能通过我们的努力渡过此次金融危机”。
不过，日立并不会因此大规模裁员，“人员的调整也是在其中，但对日立来说一直认为人才是一个企业最可宝贵的资产，我们也希望在此次金融危机中能把人员调配到更合适他的岗位上去，能够对员工负责”。
“今后日立会优化投资，我们会选择更好的项目进行更合理的投资”。
值得注意的是，中国市场带给日立的贡献依然是最亮眼的。2007年日立中国业绩达114亿美金，销售额占其全球市场销售额的10.2%。截至到刚刚结束不久的08财年第三季度，在中国销售额已经达到107亿美元，在其全球所占的比例也上升到了11.4%。这一重要市场与环保等重点领域正成为日立新的信心源头。
受益于这些漂亮的业绩，2月3日，日立宣布长野晄史调回日本总部，负责更大的海外业务，中国总代表一职由现任理事大野信行接任。
2月13日，长野晄史与记者面对面，畅谈金融危机、日立的对策，也畅谈日本企业如何重振市场与信心。这也是日立财报公布后首次与媒体对话。
以下为对话文字实录：
记者：谢谢长野先生接受我们的访问，尤其是您在将要卸任回国的时刻。我们关注这样几个问题，一是日立在当前大环境下的思考和采取的措施；二是日立中国的表现如何，三是金融危机。
我知道2010年是日立成立100周年，在这近100年的历程中，日立也经历了许多的难关一步步走到今天。您在加入日立的漫长的职业生涯中，有没有印象特别深刻的危机，是怎么样渡过呢？
长野晄史：我进入日立非常早了，上世纪在60年代到70年代间，那时候日本环境和能源问题非常突出。环境问题应该是社会性的问题，和这次的经济领域的金融危机还是有一定区别的。所以对于日本来说，其实真正的节能环保的工作应该是从那时候开始的。
因为环境问题非常突出，所以我在进入日立之后主要的客户就是钢铁厂之类的企业。日立那时候为这些钢铁厂提供节能环保的设备以及系统，比如说像钢铁厂会排出一些废气、烟尘，这些系统会处理废气，净化空气；钢铁厂排出的污水通过我们提供的水处理系统也能够得到净化。还有一个给我感受最深的是，60、70年代是控制系统高速发展的年代。在此之前，工厂的电线多，变压器也多，要不停地变换电压、电流。那时为了控制电压和电流，就产生了能进行系统控制的电脑程序。随着这个控制系统的逐步发展，深入到了各个产业领域里。而这种控制系统的发展也使整个社会产业的发展速度和效率都得到了很大的提升。
现在日立在中国大力推广节能环保的事业，去年我推动日立跟中国国家发改委签署了一系列的节能环保的合作项目，由于我是原来做过这方面的工作，所以对该领域数十年的发展非常了解，因此也希望把这数十年积累的经验、技术、成果带到中国。所以，回答刚才您的问题，我们希望日立利用在日本积累的多年的经验、技术以及成果为中国的节能环保事业做出贡献，同时日立也能够通过拓展节能环保领域的新事业来渡过这次危机。
记者：日立一步一步走到现在，一个很大的原因是因为技术。应该说日立在技术方面不断地创新，此前我们在日本也参加了日立的一个大会，看到了许多新技术，其中一些已经在市场上运用了。这些技术在协助日立走过过去的百年起到了多大的作用？
长野晄史：对于日立来说，确实如您刚才所说，技术创新对日立来说是非常非常重要的。日立大到电力、交通系统、楼宇系统、小到家电甚至到半导体以及手机零部件，其实在所有的领域我们都拥有先进的技术。刚才您说日立的发展是通过技术的不断创新来推动的，这个观点我觉得从某种意义上来说确实是这样的。刚才给您介绍的控制系统，在当时也是最尖端的技术。
记者：但是刚刚发布的财报中显示了日立的营业状况很不好，它预报全年预亏78亿美元，创下了亚洲公司之最，这是不是日立成立百年来的最严重的危机？
长野晄史：说实话，这确实在日立的历史上是最大的一次亏损。为了渡过这次危机，日立集团已经发布了一系列战略，集团内部会精诚合作，渡过此次危机。日立面临的经济环境，其实对全世界所有的企业来说都是一样。至于说怎样渡过这次危机中，怎样通过此次危机使企业更加强大，企业不同会有不同的结果。
日立在日本方面已经要采取一些措施，比如说整合部门，优化投资等等。除了刚才所说的部门整合外，人员也会进行调整，但对日立来说一直认为人才是一个企业最可宝贵的资产，我们也希望在此次危机中能把人员调配到更适合他的岗位上去，能够对员工负责。
日立在各个方面都会做出努力，在经费方面尤其是在采购经费方面、投资项目、产品的材料使用、当然还包括高管的薪金等各项措施也会逐渐出台。我们希望通过采取各种各样的措施来强化经营的基础。日立在社会基础设施、生活基础设施、信息通信基础设施等社会生活的各个领域都有非常先进的技术，我们也希望把这些先进的技术应用到各个领域，使它商品化之后能够为集团渡过此次危机做出更大的贡献。
说到中国，我们在中国的业绩还是相当好的。我们07年度的业绩达到了114亿美金，在中国的销售额占全球市场销售额的10.2%，截止到08年12月份第三季度在中国的销售额达到8062亿日元（折合107亿美元），中国市场在全球所占的比例达到了11.4%。
图为日立中国总代表长野晄史，4月1日以后，长野晄史将卸任现职，调回日本总部
记者：您认为，对日立来说这已经到了最坏的时候，还是依然没有见底？
长野晄史：我觉得现在就是最坏的时候了。
记者：如果没有出现这次金融危机，中国市场的增速在预想中应该是多少呢？
长野晄史：我觉得可能会比这个数字更加高一些。现在虽然08财年全年的业绩结果没有出来，不知道会怎么样。但就08年第三季度的财报看，中国市场过去每年同比增长能够达到20%左右，而今年第三季度的增长只有不到10%，与原来增长达到两位数比现在只达到了一位数，由此看形势还是相当严峻的。
记者：中国市场无疑是日立所有区域收入中最好的一个。在高管会议中，长野先生是不是最受关注的明星？
长野晄史：对于全世界来说，中国是最健康也是最亮眼的一个市场，这是毫无疑问的。所以，对于中国市场的期待是没有变的，我即使回到日本之后也希望日立与中国政府、企业以及研究机构建立更密切的关系。期望日立在中国各家公司都有非常卓越、出色的表现。
记者：长野先生在介绍日立采取的措施时，我一直在这样想，日立仅仅在中国就有140余家公司，看起来庞大的业务对日立来说仅仅是一小部分。在这样一个庞大的集团遇到了危机的时候，它是如何审视自己需要改进的地方的？这到底是怎么做到的？
长野晄史：日立集团也会通过此次危机反省自己的工作，避免浪费和重复建设，发挥集团的整合优势，在采购、资金的使用等各个方面都会更加合理。
对日立集团来说，发展优势的部分使它变得更强非常重要。日立在节能环保领域拥有先进的技术，而节能环保渗透在各个事业领域中，因此我们把各个领域的产品和解决方案都利用上的话，对我们的事业来说是更新的一个亮点。
记者：谈到节能环保，我记得长野先生1977年来到中国就是相关环保项目。这一领域在这次金融危机中究竟被赋于了多少的重视？能够从多大的程度上来提振日立的市场呢？
长野晄史：节能环保是跨领域的。举例子说，能源领域涉及到风能、核电、火电、能源再利用、清洁能源等各个方面；交通领域，如果说远距离的交通工具的话，像日本的新干线比机车要节能环保；都市开发领域里，建设都市概念非常重要，城市的电梯、扶梯能不能比现在更加节省能源；还有供冷供热系统，能不能节省能源，都是非常重要的；再比如工业领域的控制系统也是节能的一个方面，一个社区、一个城市、一个地区整体的排水系统都非常重要；另外，现在卖得很好的建设机械，原来是液压的，能不能把它变成电压呢？对环境来说也是有益的。
在刚才所说的所有领域里日立都拥有先进的技术，而它最核心的东西就是发动机、清洁燃料电池、变频器这类的东西。在这个领域日立非常有实力。正是由于日立在最核心的领域拥有非常先进的技术和核心竞争力，我们希望能把这些东西都运用到各个领域，成为新的增长点，实现我们公布的2010年事业战略目标，在华的销售额能达到120亿美元。
新任总代表还将继续为这个目标而奋斗。我虽然回到了东京，但我视野是全球的市场，中国作为全球市场的一部分，也是我工作内容之一，因此我还会在东京继续为中国事业的发展而努力。
记者：您1977年就来到上海，您是怎么看待中国市场的？
长野晄史：去年是中国改革开放30周年。我觉得这30年中国的变化简直是翻天覆地非常惊人的。30年之前是不可能想象到30年之后的今天中国会是这个样子。所以，以前30年的发展就证明了中国发展的实力，相信今后还会取得更大的发展。当然增长的方式可能会转变，但增长是一定的。今后中国的发展相信肯定还会保持良好的增长势头的。
记者：我们谈到了重要的业务，谈到了中国的市场。中国市场已经成为了日立的第一大海外市场，在同比缩减的市场支出中，重点业务和重点市场的费用是不是也会跟着缩减？还是会有所加强？
长野晄史：今后我们优化投资，我们会选择更好的项目进行更合理的投资。比如说刚才说到的对项目的投资，并不是说要减少投资的项目，而是要优化每个项目的投资。比如，我们投资一家工厂，这个项目是不会没有的，但是要优化它，可能就不会考虑迁移到另外一个地方，造成重复性建设。
记者：长野先生对中国市场很熟悉，回到总部以后也会负责更重要的工作，对于您的继任来说高的期待依然在、金融危机依然在，可能会面临更大的压力。
长野晄史：其实，对日立来说中国是一个非常重要的市场，分量很重，所以在中国的担子也是很重的，两个担子很难说孰重孰轻。虽然不能说孰重孰轻，但从业务的领域来说肯定是今后所涉及的地域、领域更广泛了。
对大野信行（4月1日，大野信行将正式接任日立中国总代表）来说同样是压力也是动力。所以，当他感觉到压力的时候，他就会更加地努力，通过他的努力就会有好的结果。这都是一连串的。
记者：在交接的过程中，长野先生会告诉大野先生哪些宝贵的经验，怎么样能做好中国市场？
长野晄史：我要告诉大野最重要的是“要以中国的视角来看待中国的问题”。也就是说不能站在日本的立场上来看待中国的市场，要站在中国的立场上来看待中国的市场。要站在中国的立场上用中国市场的方式思考中国的问题，这样就能交更多的朋友。这就是我要说的。
记者：什么是中国的视角什么是日本的视角，这有什么不同吗？
长野晄史：站在一个国家里去看这个国家和站在这个国家外面去看这个国家能看到的风景是不一样的。如果说不同的话，肯定是各个方面都不一样。
记者：我们去过日本，感觉到的情况也是日本的员工是非常勤奋的。金融危机来了以后，是不是意味着日立的员工们工作的时间更长了，需要更加勤奋？
长野晄史：工作时间过长，就证明了效率低。所以我们不是说要更长时间的工作，而是要使自己变得更聪明，学习更多的专业知识，让工作变得更加有效率。对于这次危机来说日立采取了各种各样的措施，包括对员工的教育。社长也发出了这样的号召，并贯彻到了每一个员工。当然最直接的影响是，像我们这些高管会减薪。
记者：日本企业也在近年的发展中不断变化，第一个日本企业也逐渐接受裁员，二是有外国人开始担任企业高管。在这次金融危机的中，我们又能够看到日本企业带来哪些积极的变化呢？
长野晄史：日企当中有各种不同类型的企业。日立首先不会进行大规模的裁员，我们发布的消息里用的也是“人员的合理化配置”，我们会在集团内部一个公司的各部门或是各地区、一个地区各个公司之间进行人员调整。我们的事业也是在产业内部进行更加合理化的调整，而不会采取一些特别激烈的手段。
记者：您在离开中国之前，会和一些奋斗了这么长时间的中国同事留什么样的寄语呢？
长野晄史：我想说，希望你们能以中国的视角来看待自己的工作，提出好的想法来引导甚至是领导日本。（编辑：Kobe）
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