【IT商业新闻网讯】2009年2月5日，退休4年的柳传志重新担任联想集团董事局主席。柳传志复出在各界引起了不小的震动。电脑报新闻周刊第一时间联系了对柳传志非常熟悉的著名经济学家厉以宁、中国工程院院士倪光南、知名财经作家吴晓波，在电脑报上阐述了他们的独家观点。
厉以宁：联想需要柳传志的特殊品质
厉以宁：中国著名经济学家，经济史学家，北京大学光华管理学院名誉院长，中国最具影响力的经济学家之一
观点1：联想的发展和国家经济息息相关，到了一个产业升级转型阶段。
观点2：面对新形式、新变化，联想需要柳传志的特殊品质。
联想的成功、失败，过去、现在和未来，都和国家经济发展息息相关。不提联想创立和成长得益于中国改革开放，只说在近年来，中国经济保持着每年10%左右的增长率，联想在中国内地市场份额也就快速提高到了30%，国际化进程也大大加快。
但现在，联想却面临严重亏损局面，并且直接导致柳传志重新出任联想集团董事局主席。变局背后有什么，我不了解不好说。但某种程度上，联想变局是中国经济的缩影。联想国际化亏损严重的情况，从中国其它企业尤其是出口型企业身上也能看到，订单下降、出口减少，甚至企业倒闭的现象是不是很眼熟？
局面是怎样造成的呢？首当其冲是金融危机，金融危机对联想这种国际化、出口型企业冲击尤为严重，这点大家都知道。
金融危机的冲击是一方面，但更多是和中国经济发展有关。目前，中国10%左右的GDP增长率已持续了多年，这个增长率在当前世界原材料供应紧张、价格上涨的大背景下，经济运行周期已到了一个新的拐点。中国IT产业也不例外，在经历过去20年快速发展之后，也应该到了一个发展拐点。
这个拐点就是能否调整产业结构，实现产业升级。多年来，政府一直在强调实现产业升级，变中国制造为中国创造。但问题是，繁荣掩盖了结构性转型，耽误了产业升级。联想这些年发展很快，产业、技术的创新升级有没有可能被耽误呢？
我和柳传志已经认识很多年了，我们是关系非常好的老朋友。柳传志的复出，正是为了解决联想产业升级而来。柳传志是中国30年改革开放一个标志性的人物，通过他的商业经历，我们可以看到他是怎样改变时代和自己命运的，那就是能耐寒、耐涝、耐高温、耐霜冻等等(包括市场、政策)，这些特殊的品质，铸就了柳传志和联想的传奇。这些特殊品质，是现在很多企业家所不具备也无法具备的，它是特殊时期的特殊产物。
现在，中国经济面临转型，联想集团也面临突破。面对新形式、新变化，联想需要柳传志的特殊品质，中国经济也需要更多这样的特殊品质。能够忍受一切灾难，承受压力，他们走过了天山风雪路，世界何路不敢闯？
如今的联想，是走向伟大前的磨练。联想集团已储备了足够好的体制机制、管理、人才、资金，只要跟随中国经济持续发展，伟大那一天就会很快到来。
倪光南：联想之痛不是杨元庆的错
倪光南：国内知名软件专家，中国工程院院士。联想集团创始人之一，1984年-1989年，担任联想集团总工程师，主持开发了联想式汉字系统和联想系列微型机。
观点1：联想亏损应归于外部环境，不应由杨元庆承担责任。
观点2：联想应依托中国市场渡过难关。
在金融危机袭击下，跨国公司业绩普遍下滑，有的跨国公司甚至是多年来首次出现亏损。在这样的大环境下，联想业绩下滑不让人奇怪。由于中国经济基本面没有受到大的冲击，中国企业中受影响较大的主要是征战海外市场的。因此，联想海外市场亏损严重，中国市场却未受多少影响。
因此，联想亏损应归于外部环境，不应由杨元庆承担责任。
联想并不是第一次遇到这样的挑战。最近的一次是联想并购IBM的PC部门。当初这一并购被说成是“蛇吞象”，很多人持怀疑态度。根据经验，这类并购往往结局不佳，例如，惠普并购康柏就患了“消化不良”，最后，惠普的女强人菲奥丽娜不得不下台。相比之下，杨元庆表现出色，顺利地“消化”了“大象”。
更早的一次是1994年杨元庆“临危受命”，领导联想微机部走出困境。1994年初，联想PC销售很差，造成了2000万元人民币的亏损，这对当时的联想是极大的威胁。杨元庆领导微机部后，改革管理，采取了正确的销售策略，迅速扭转了形势。这些经历，让我们相信杨元庆能带领联想渡过今天的金融危机，至于采取什么措施，相信他和柳传志早已心中有数了。
至于联想的转型是另一个问题，也是一个长期问题，当务之急还是首先渡过金融危机，然后谋求更大的发展(包括转型)。
由于联想是个国有控股公司，历来在中国政府、央企和国企的采购中占有优势，能取得较高的利润。眼下国际贸易保护主义抬头，加上金融危机冲击海外市场，更需要依托国内市场这个大本营来渡过难关。我想，这是柳传志复出的意义所在。
同时，联想今日遭遇的变局，应成为其他中国公司走向世界时经验的借鉴。IT业界的“微笑曲线”说明，利润或是来自于科技创新和知识产权，或是来自于品牌和渠道，最好是二者兼有。英特尔、微软等等就是这样，它们抗风险的能力就较强。联想靠的是品牌和渠道，这在国内市场是不错的，但在国际市场上就不容易做，遇到金融危机这种恶劣环境就更难了。
为此，我认为联想要增强自主创新能力和知识产权，又要发展品牌和渠道，争取在“微笑曲线”的两头都取得利润，这样就可以更好地应对各种风险。
吴晓波：复出，连柳传志都感到意外
吴晓波：哈佛大学访问学者，“蓝狮子”财经图书出版人。著有《大败局》、《激荡三十年》、《绝代柳传志》等作品，被誉为中国最出色的财经作家。
观点1：复出，恐怕连65岁的柳传志自己都会感到意外。
观点2：联想目前最大的问题，是创新乏力，特别是产品创新上的乏力。
10多年前，我在浙江龙泉一口千年古窑里看一位民间大师烧青瓷，他告诉我，上好窑泥应该从哪里挖取，泥胚捏造该注意哪些要领……我问他：“那么，全按你的要领做了，是否就能烧出绝世的龙泉佳品？”那大师幽幽地回答：“我说的这些无非是人力而已。绝品都是天意，万物有赖造化。”
很多年来，我一直记得他目光闪烁、语意古苍的神情。现在，柳传志的复出，让我又一次想起了所谓的天意与造化。
柳传志40岁创业，身处大时代，数十年沉浮跌宕，始终能以顺流者的姿态屹立于潮流的中央，举国之内，找不出第二个更“造化”的典型了，其经历和心路，恐怕是后来者很少能模拟的。
因此，他的复出，我很意外。事实上，复出，恐怕连柳传志自己都会感到意外。他今年已经65岁，早在多年前，他已经搭好了班子，寻找到了自己满意的接班人，将兴趣转移到资本运作上，颐养天年了。
只是柳传志没有想到，转眼间，联想如此受伤。与此同时，联想集团管理班子中，出现了杨元庆和阿梅里奥不和传言，要知道，柳传志战略重心第一条就是“搭班子”，其次才是“定战略、带队伍”。对商业、战略有着超人敏感的柳传志，从这些信息里嗅出了问题严重的味道。
所以，这位65岁的老人，不得不出来承担责任。复出，既为救市，更为救心。柳传志这类企业创始人，在产业界有着强大的号召力、传奇色彩以及独特的人格魅力，复出至少能提振内外部士气，激发凝聚力。
然而，柳传志复出后的联想，还是那个联想。联想目前最大的问题，是创新乏力，特别是产品创新上的乏力。让人疑惑的是，在过去十多年里，这家企业一直无法真正解决这个问题，这可能也是柳传志与杨元庆共同的短板。
事实上，柳传志复出后谈及的未来战略，杨元庆之前已谈过多次，并无多少新内容。柳传志的复出，更像是对杨元庆的再一次扶持。一个65岁的企业家是不会轻易更换接班人的，况且，杨元庆是一个非常优秀的人，只要“柳杨配”不破局，联想的危机就不是致命的。
柳传志作为联想的精神领袖存在，是一件让人欣慰的事情——或者说，这是联想的幸运之处。公司治理如同国家治理一样，除了制度层面的设计之外，应当有一个精神性的归宿存在，它可能是一种企业文化，也可能是一个公司图腾，当然也可能是一个精神领袖。无论联想如何国际化，它始终是一家中国企业，那么，在中国，柳传志以及他的理念就是很难被替代的财富。
柳传志精神领袖再战江湖
“柳传志是我们的精神领袖，他回来了，我们特高兴。”联想大中华区一位员工谈起柳的回归时，语调中掩饰不住兴奋。“至少，可以起到提升信心的作用。”的确，作为联想的创始人，柳传志早已在这个企业里深深烙上了自己不可磨灭的印记。
大变局后，联想在悄然间开始了改变。“最近工作已开始有所调整。”2009年2月12日，数位来自联想奥运业务部门、品牌沟通部门的联想员工均对记者称。
一位品牌沟通部门中层人士说，这两天自己都在忙着开会，制定工作计划。“联想大中华区新成立了一个团队，负责网络营销。”
1994年，“柳杨”首次搭配，迎来了联想发展黄金10年。这一次，“柳杨新曲”还能再创辉煌吗？
精神领袖归来
再过2个月，柳传志就65岁了。复出前，柳传志打高尔夫、读小说、看足球，甚至打算在书法、国画、雕塑中选择一个培养爱好……但现在，他又要重新调整生活节奏了。
在60岁那年， 联想集团并购IBM PC部门后，柳传志就将接力棒交给了杨元庆。在联想集团内外，这被视为一次交接班。
柳传志退居幕后的4年，是杨元庆全面掌控联想国际化的4年。然而4年过去，联想国际化业务亏损严重。柳传志为联想规划的宏大目标——成为一家伟大的国际化公司，不可避免地遇到了中国企业国际化的现实问题。同时，竞争对手在中国的市场份额与联想的距离也正在拉近。
自2008年联想业绩下滑被披露起，“杨元庆请辞”等传言就不胫而走，加上联想部分高管离职、裁员等其他不利事件，柳传志复出消息一直在坊间流传。实际上，对于联想，柳传志从来没有放弃过关注。业内盛传，遇到问题时，联想集团CEO阿梅里奥并不是首先向杨元庆请示，而是直接问计于柳传志。
变局不期而至，2009年2月5日，联想集团公布，截至2008年12月31日止第3季度业绩，净亏损9700万美元。同时，柳传志重新担任联想董事局主席，杨元庆改任CEO，接替阿梅里奥的职位。
市场以大幅度飙升欢迎这位联想的精神领袖。2月6日，联想股票开盘后迅速上涨，涨幅一度超过10%。截至2月11日，每股股价报收1.59港元，按照联想股份计算，柳传志的复出价值2亿余港元。“联想是我的命，出山义不容辞。”柳传志说。
“有柳传志出马，事情就好办多了。”一位联想集团中层管理人士对记者称，“柳传志毕竟是联想集团的精神领袖。”
上述人士说，自去年业绩不好被披露来，一些联想员工人心惶惶，导致内部很多时候存在执行不力、沟通不畅情况，缺少了本该有的效率和灵活。“柳的回归，有望重塑联想原有气质，恢复其灵活与机敏。” 著名财经作家吴晓波评论说。
事实上，联想历次转折当中，柳传志都发挥了关键作用。包括带领联想早期确立“贸工技”发展路线，包括联想1994年香港上市后在产权上的改造，把联想从多元化路径的泥潭拉回等等。
柳式战略维新
复出后，柳传志马不停蹄地接受了各方媒体采访，急迫地向各方媒体传达着自己的3个信息：
第一，联想是碰到了一些麻烦，但没有那么严重。2009年联想可能会继续亏损，但明年就会扭亏为盈，3年后联想财政将明显好转。
第二，自己的复出只是帮助杨元庆。一是监督管理层，二是对管理层实施具体支持。比如协调关系、调动积极性。“在战略沟通、董事会层面支持和帮助杨。”
第三，杨元庆改任CEO是水到渠成之事，是在并购IBM PC业务时就计划好了的。现在，杨元庆跨国管理经验已丰富，原CEO阿梅里奥合约已满，又恰好碰到了金融危机，这都给了杨元庆改任CEO的契机。
柳传志对联想的未来发展战略已有了初步规划——在欧洲、美国用商用型产品稳住阵脚；在新兴市场，如中国、俄罗斯、巴西等，用消费型产品维持联想的绝对优势地位。“除了调整联想业务架构本身，还要加大对新兴市场开拓的力度。”柳传志说，联想的战略亟需很深的调整。
更大的调整还在后面。本质上，联想还是以“贸”见长偏重于销售，现在，尽管柳传志继续用“搭班子、定战略、带队伍”来主导联想，但是柳传志已认识到，联想面对的已不仅仅是“市场销售问题，而是从销售到研发的供应链问题。”柳传志希望，在未来几年之内，建立一个从前端销售，到后端产品研发的供应链，将联想的方向调整过来。
据悉，联想渠道和供应链等方面的调整已经开始。墨西哥和荷兰的两个工厂即将落成投产；负责销售的总经理和总监级别的人员在大区和总部之间调换；IT系统的整合在2009年年中即将完成。
此外，并购还将成为联想扩大业务的手段。“这使联想未来产品开发和现有产品进行有机衔接。”柳传志说。
“柳杨配”任重道远
2月5日，联想还任命了里德(Rory Read)出任COO。里德有着在IBM工作23年的历史，并经历了联想并购IBM PC部门之后的转型。分析人士表示，这样是为了让杨元庆能专注于新兴市场、海外市场这些联想期望很高的区域。对此，杨元庆深有感触，他说：“今天的CEO和昨天的CEO不同，是全球性的，职责范围截然不同，我感觉自己肩上的担子更重了。”
目前，杨元庆的办公室设在美国。 联想(大中华区品牌沟通)企业形象宣传总监陈丹青女士告诉记者，杨这段时间都在美国，可能要到3月份“两会”的时候才回北京。
一位联想集团内部人士对记者称，回归CEO岗位的杨元庆，终于可以在市场上对竞争对手进行大规模反击，出口恶气了。对他来说，这个岗位要比集团董事长一职从容、游刃有余得多。
此次“柳杨配”，被外界普遍看成是“柳传志制定战略，杨元庆执行”。一个制定战略，一个执行，这是联想25年历史中的经典搭配。从早期的柳传志与倪光南，到上世纪90年代初期的柳传志与李勤，再到柳传志与杨元庆，莫不如此。在这些搭配中，柳传志都占据着最重要的地位。
但现在，某种程度上，柳传志的复出是否成功，很大程度上由杨元庆决定。而更为直接的说法，是杨元庆能否改变目前联想偏软的执行力。
这个话题，杨元庆在多个场合强调过，联想最大的问题出在执行层面，甚至中国市场都执行乏力。在柳传志心里，目前的联想集团中，在战略执行力上，无人能出杨元庆之右。杨元庆执行，他放心。
2009年1月8日，联想宣布将大中华区及俄罗斯区和亚太区合为一个大区，陈绍鹏出任这一新大区的总裁，而对本土营销熟悉的夏立，则接替陈绍鹏坐镇大中华区。调整的用意显然也在于此：借助陈绍鹏同样超强的执行力，在以中国为首的大中华区市场优势基础上，激活亚太市场，成为棋盘上最重要的一枚棋子。
这对于联想来说，或许是最好的选择。毕竟，不管是现在，还是未来，大中华区都是联想的大本营。即使在金融危机面前，中国在2008年的经济增长率也达到了9%，抵御及恢复能力比美国强。
现在的问题是，在中国，联想的创新能走在前面吗？竞争对手都不是省油的灯。美国耶鲁大学计算机工程博士，美国Perwise咨询公司副总裁Stephan S. Sun认为，随着竞争对手本土化进程越来越快，联想优势不再是那么明显。这些优势还包括了与中国地方政府的关系和当地营销渠道。
另一个问题是，大中华区市场的优势，能弥补联想在全球市场的疲软吗？迄今为止，杨元庆在海外战略上的手段仍然非常明显，即结构性调整、供应链整合、文化融合等策略。不过，Stephan S. Sun同样认为，联想的架构是国际化的，但本质是中国化的。这不仅导致管理与决策的效率下降，而且在营销、制造与物流上都会造成更高的成本而无更高的收益。联想在大中华区、俄罗斯区的成功经验难以复制到欧美市场上。
看来，要把两家公司彻底变成为一家公司，杨元庆的路还长。而要让联想成为一家伟大的公司，柳传志和联想集团都还有很长的路要走。（编辑：Kobe）
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本文标题：柳式维新：精神领袖再战江湖
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