【IT商业新闻网讯】覆巢之下，焉有完卵！金融海啸席卷全球，以欧美市场为主的日系消费电子企业也深受打击。面对困境，裁员重组无疑是企业自救最常采用的方式。上周末，消费电子巨头索尼宣布重大人事变动：公司董事长和CEO斯金格将取代中钵良治出任总裁一职，以加快公司重组———向产品网络化和服务发展的进程。
斯金格出任总裁，是为推行其不久前制定的重组计划扫除障碍，表明索尼面对去年29亿美元的运营亏损，转型已迫在眉睫。斯金格在声明中称，这次重组旨在使索尼转型为一家更具创新能力、更灵活的全球性大公司，巩固在全球市场上的领先优势。
苹果和索尼在知名IT巨头中，是仅有的两个把主要客户群定位在普通消费者而非商用客户的，所以大多数分析师都会把这两家企业作对比，为什么苹果总是不断向市场推出简单易用的超酷电子产品，而对于索尼产品的评价却毁誉参半？一直以来，苹果的iTunes在线商店保证了iPod的内容供应，而索尼的消费电子产品和PlayStation游戏部门只是最近才开始与索尼旗下的影视及音乐产品相整合。与苹果硬件产品30%的利润率相比，索尼的利润率只有10%左右。模仿苹果，索尼是不得以而为之。
而再下一步，斯金格面临的则是索尼成本偏高及缺乏国际协作、封闭与自我保护意识强的问题，这位索尼首位非日本籍总裁能否拿起斧头进一步“去日本化”？
糟糕业绩推动效法苹果
推动索尼加快重组步伐的，是其糟糕的经营业绩。
1月下旬，索尼发表声明，预计于今年3月31日结束的2008财年将出现创纪录的2600亿日元（约合29亿美元）亏损，远远高于此前1500亿日元的预期，这一数字与上一财年的4753亿日元的盈利形成鲜明对比。这是索尼14年来首次出现运营亏损，也是该公司自1961年上市以来第二次出现亏损。
全球经济不景气，暴露出索尼的一个关键缺陷———索尼运营着太多落后于竞争对手的产品线，且利润率远低于对手。
出现如此大的亏损，主要是因为电器部门出现严重问题，其中“功劳”最大的当属液晶电视。液晶电视是索尼最大产品线，去年索尼电器部门23%的收入来自于电视机业务，而现在这也是造成索尼14年来首次亏损的主因。尽管索尼电视是高端产品的代名词，但这也改变不了其自2003年财年以来长期亏损的现实。在平板电视领域，索尼遭遇了三星、夏普的激烈竞争。
在笔记本电脑领域，索尼的“VAIO”品牌电脑尽管拥有一定的粉丝，但因无规模优势，无法与惠普、DELL、ACER等相提并论；在Walkman市场则无法与苹果iPod抗衡，与苹果硬件产品30%的利润率相比，索尼的产品利润率只有10%左右，竞争力明显不足；就是上世纪90年代起就占据主导地位的视频游戏机市场，索尼如今也和任天堂陷入了苦斗。索尼第三季度PS3销量已从上财年同期的490万台下跌至446万台。
在向网络化转型中，与苹果、三星等同行相比，索尼产品一直以来因为开放性不够而被消费者所诟病。此外，索尼重产品而轻服务的传统（源于对日本制造的自信）也与市场趋势相背。在这次重组方案中，这两点正是斯金格要动大手术的地方。斯金格表示，消费者需要的产品应该是网络化的、多功能的、由应用了开放技术的强劲服务所支持的。
重组攒力网络化产品与服务
按照重组计划，产品网络化和服务将是索尼今后发展的战略方向。因此，“网络化产品与服务集团”及“消费产品集团”两大新业务集团的组建成为此次重组的核心，以此进一步拉近与消费者的距离。
据规划，索尼将把包括索尼电脑娱乐（SCE）、个人电脑（VAIO）以及新移动产品，包括现有Walkman产品线、媒体软件与服务部门划入新成立的网络化产品与服务集团。该集团职责是加快索尼创新步伐并使创新潜力得到最大发挥，以提高网络化产品与服务的赢利能力。
而现有电视、数码影像、家庭音视频业务将归入消费产品集团。新消费产品集团将通过提升产品创新、竞争力以及运营速度和效率，确保赢利并实现可持续增长。新的消费产品集团还将集中资源在新兴市场的进一步发展和增长。
除了组建两大业务集团外，索尼还将新建两个跨公司部门———共通软件与技术平台及生产、物流、采购平台，旨在保证索尼网络化产品和服务能在一个共通的用户界面无缝连接，并以一种快速、低成本和高效的方式到达顾客。
“这一重组将使索尼转型为一家由新一代领导团队坚强领导的，更加创新、融合和灵活的全球化公司。加速四年前开始的公司改革，使各部门共同协作，在全球重获领导地位，创建辉煌。”斯金格表示。
此外，裁员也成为此次重组的重要内容，将裁1.6万名员工并关闭6家工厂，这些举措每年可节省超过1000亿日元开支，也成为经济危机以来日本规模最大的裁员。
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有待斯金格“摘下手套”拿起斧头的领域
A
成本：电视业务坚持在日本生产，人工远高于中国和东南亚；57家工厂中一半、18万名员工的三分之一在日本，自2005年斯金格成为CEO以来，削减的1万余名职位大部分为日本以外员工。
B
缺乏国际协作、封闭与自我保护意识强：即使在产品已量产之后，也不愿将先进技术转移至更低成本的国家。全球相对不完善的供应链体系导致管理费用高昂，使之无法获得更高的利润率。
■记者观察
索尼仍待斧头重击？
索尼这次重组完全由斯金格这位索尼的第一个非日本国籍总裁操刀。尽管在保守的索尼董事会看来，大量裁员、让斯金格取代中钵良治出任总裁（为了更好地贯彻重组方案）已相当及时、相当激进。但许多评论家还是指出，索尼的重组来得太晚了，甚至有人呼吁，斯金格应“摘下手套”来管理索尼，用斧头重击日本团队自身的运营。评论家们警告说，除非斯金格开始对公司的保守采取措施，并解决掉历史遗留问题，否则索尼长年会亏损数十亿美金。
以索尼电视业务为例，这几年一直处于亏损状态，但当更多厂商纷纷将生产线转移到中国、东南亚以降低开发成本之时，索尼却坚持在日本国内生产。日本国内人工成本远高于中国和东南亚，使得索尼的液晶彩电在市场上与三星相比价格劣势十分明显，不得不靠品牌度支撑。而斯金格长期容忍这种情况的存在，显然是不够果断的结果（或许斯金格也对此无能为力）。
在索尼当前运营的57家工厂中，有一半位于人力成本较高的日本。由于索尼超过80%的电子产品销往日本以外地区，日元升值削弱了该公司的利润率。索尼目前有18万名全职员工，约有三分之一在日本工作。自2005年6月斯金格成为索尼首席执行官以来，已削减了1万余名职位，大部分为日本以外员工。显然，在有不裁人传统的日本，斯金格也不得不妥协。此次重组将裁员1.6万名员工，显示索尼目前的处境确实十分严峻，董事会不得不接受大量裁员的事实。
从表面看，日本电器企业全面亏损是受全球经济萧条和日元升值影响，但缺乏国际协作意识、以及在核心技术领域多年来形成的封闭与自我保护意识，或是造成日本企业全面亏损的更深刻的原因。
一直以来，在消费电子领域，“日本制造”成为高端产品的代名词，日系厂商在产品研发和制造上能投入巨资，但出于封闭与自我保护意识，即使在产品已经量产之后，绝大多数日本企业也不愿意将先进的技术转移至更低成本的国家，在工业专业化与国际分工方面一直非常谨慎，全球相对不完善的供应链体系是导致这些日本电器企业管理费用高昂的主要原因之一。这也让日系企业无法获得更高的利润率。一旦经济形势恶化，亏损就接踵而至。（编辑：Kobe）
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斯金格需要拿出比四年前更大的勇气与魅力。在谈及索尼新变革之时，斯金格说：“消费者需要的产品应该是网络化的、多功能的、由应用了开放技术的强劲服务所支持的，用户的体验是丰富的、分享的和绿色的。” 【IT商业新>>>详细阅读
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