《当代经理人》杂志封面
【IT商业新闻网讯】作为一个刚刚荣膺《财富》世界五百强的新贵，作为一个已经走向“红海”产业的领先者，悲喜交加的联想的确该做些什么了……本文从渠道、品牌以及融合等方面分析了联想目前面临的困境，希望能为中国所有尊敬联想、崇拜联想的企业提供更多有价值的参考，也希望重新出山的柳传志能给我们带来真正的惊喜，让联想真正重生……
文/龙真
联想是什么？这几乎不算是一个问题。
在大众心中，它被尊为中国民族企业的不二代表，中国品牌的无上骄傲。
在企业家面前，它是一个难以逾越的神话，本土公司成长的楷模和标杆。
在柳传志眼里，它就是一个孩子，一个执著地选择伟大并走向伟大的孩子……
被鲜花和掌声包围，被尊敬和希望弥漫，这就是现实中的联想？也许还有忧患。2009年2月初，联想发布了截至12月底的2008财年第三季财报。在该财季，联想亏损9670万美元，每股亏损1.09美元，这是联想近年来第一次大规模亏损。亏损额度之大超出了分析师们的预料。更令人吃惊的是，联想还对管理层进行了重大调整，由创始人柳传志担任董事局主席，把杨元庆重新放在了CEO的位置上。换帅也许还不足以引发恐慌。柳传志还表示要经过一两年才能扭转联想目前的颓势。此时结果已经毫无疑问，联想正在走下神坛，在这轮经济危机中它正面临空前的困难。
或许在资本市场上，我们可以从投资者对联想的认可度中管窥到蛛丝马迹。联想目前的市值为137亿港币，这一数字尚不及昔日毫不起眼的“哄小孩玩 ”的腾讯市值的1/6；深受中国企业出口受阻打击的阿里巴巴，其市值也已经接近联想的3倍。同为PC巨头，戴尔市值为163亿美元，8倍于联想；而惠普市值则更高达753亿美元，38倍于联想。这种差距也绝不是因为经济危机，而是一贯如此。作为一个刚刚荣膺《财富》世界五百强的新贵，作为一个已经走向“红海”产业的领先者，悲喜交加的联想的确该做些什么了……本文从渠道、品牌以及融合等方面分析了联想目前面临的困境，希望能为中国所有尊敬联想、崇拜联想的企业提供更多有价值的参考。
品牌之殇：“联想”背后是什么？
贸工技给联想带来了众多的荣耀。但荣耀的背后也慢慢浮现出一些隐忧
1995年，时任联想总工程师的倪光南出局，联想全力以赴开始贸工技。2008年，柳传志在退居幕后数年之后，回归联想集团扭转颓势。十余年间，联想已经不可同日而语。1995财年报表发布时，香港联想市值仅为2亿港币。而就在经济危机爆发、联想受灾严重的情况下，它的市值已经超过137亿港币。从1997年开始，联想就没有离开过中国PC市场老大的宝座。而且，在2004年，它还蛇吞象吃掉了以PC闻名于世的IBM这个明星部门，晋级全球前列。这十年间，贸工技给联想带来了众多的荣耀。但荣耀的背后也慢慢浮现出一些隐忧。
品牌的背后
2000年，联想集团剥离出以分销业务为主体的神州数码，自身开始专攻联想自有品牌电脑。从此，联想的“贸”进入了一个新的阶段。自此，“联想 ”品牌成为了推动联想持续增长的核心动力。拥有中国本土最广泛的渠道商的支持，挟着收购国际巨头IBM PC业务的巨大影响，还有全球瞩目的2008年北京奥运会的TOP合作伙伴的资格，联想品牌电脑的销售量在中国实现了迅猛的增长，已经成为了家喻户晓的中国民族品牌的代表和骄傲。但一个不容忽视的问题，正越来越引发人们的思考：“联想”品牌的背后是什么？
“联想”的品牌如此成功的重要条件就是它在品质认知度上获得了中国客户的认可。品牌管理大师戴维·阿克认为，品质认知度是构成品牌的重要要素，也是促成用户购买的核心要素之一。品质认知度最重要的两维就是品牌要在产品质量和服务质量上下功夫。交付高质量的产品有赖于严格的管理流程控制外，还在于产品的差异化。而高质量的服务，在顾客看来最重要的还是服务人员的能力。但多数情况下，由于信息的不对称，这两种指标很难衡量。而一种速成的治标不治本的做法是，对大众进行他们更乐于接受的对该品牌知名度的灌输，然后把品牌知名度偷梁换柱地转化为品质认知度。刚刚获得“2008年度企业传播大奖”的联想理所当然是这方面的专家。
在2008年北京奥运会开幕前，联想的奥运营销就包括了全球性的火炬传递、中国市场的奥运宣传推广活动、世界范围内的体育明星代言、奥运夏令营活动、提供奥运会全套的计算机技术和设备等，这些持续性的营销活动都堪称是世界级的。随着北京奥运会获得“无与伦比”的成功，联想作为奥运会的IT合作伙伴，也获得了一枚奥运营销的金牌。在庞大的渠道支持下，联想的产品已经铺到了县镇级市场。联想的专卖店在四五级城市都已经随处可见。而并购IBM的PC部门，则使联想把自己升华为国际知名品牌，反过来更刺激了中国用户的认同。通过对人们生活中各个触点的覆盖，联想品牌在消费者心中留下了深刻的印象。但这就产生了一个奇怪的现象：我们只知道联想是一个强势的品牌，却对联想这一个强势的品牌的背后几无概念。在现实中听到的更多的是，人们对Ideapad产品定位不明的指责，对联想国内外产品同质不同价的抱怨。当然，满意度与品质认知度并无关联。
几条腿走路
时至今日，倪光南仍为联想集团放弃“技工贸”路线而惋惜。倪光南在接受《当代经理人》专访时，用台湾IT教父施振荣的“微笑曲线”来说明联想的问题。利润主要来源或是创新和知识产权，或是品牌和规模，这是在“微笑曲线”的两端。在曲线中部是低端的装配加工，很难取得利润。在他看来，联想的第一阶段(1984～1994年)实行“技工贸”，那时只能靠创新和知识产权取得利润，如联想式汉卡的销售价大约是成本价的一倍，利润很高。1990年后联想推品牌PC，利润也不错，其中包含品牌和创新两部分的贡献。那时，PC设计还有较高的增值，但随着PC技术的成熟，这部分增值就越来越低了。现在，“微笑曲线”左端的利润主要被PC产业上游的Intel和微软等公司所占有，PC厂商的利润空间被大大压缩。PC产业的技术门槛降低是客观趋势，不过近年来苹果机份额的上升，表明在PC设计方面仍有利润空间。联想的第二阶段(1995～2001年)实行“贸工技”，那时联想依靠品牌和规模已可以取得较高的利润，但联想却放弃了PC设计和其他技术能力，最后变成了“一条腿”走路，值得反思。从2002年起，联想的第三阶段实行“国际化”，这是从杨元庆当CEO开始的，他提的口号是：技术的联想，服务的联想，国际化的联想，也希望从“微笑曲线”的两端赢利。但实际上联想还是只有品牌规模这“一条腿”，因为在“贸工技 ”阶段，联想失去了从中科院计算所继承过来的“技术基因”，这不是想有就能有的。
放弃了“技工贸”的联想其实已经失去了品质认知度中的产品质量的主动权。在竞争日益白热化的PC产业里，越来越借助于差异化的力量来取得优势。而专利、标准和技术则是实现这种优势的核心。在全球性的竞争中，对于联想这样立志国际化的企业来说，技术的力量尤其重要。姜奇平认为：联想、TCL、明基等华人企业在国际化道路上都遭受了重创的首要原因是自主研发能力。能打入美国市场的公司，没一个不具备这样的条件。但中国企业很少具备这样的条件,虽然联想、TCL、明基等通过并购也获得了一些技术，但这些技术并不是领导性的、战略性的、扭转方向和全局的，都是小打小闹。举例说，联想在中国市场的产品销量一段时间内突然大涨，而大涨的主要原因竟然归因于这些产品多了一个“一键上网”的功能。它虽然适应了中国用户的需求，但这种技术水平明显的不值一提。“单靠这种技术创新，如果你的刺刀面前是一群中国人的话，那没有问题，但要是美国人，根本就不行。” 中国公司在国际化上最大的问题就是缺乏战略性的创新技术。但这很难说是误区。这不是它们不想做，而是做不到，联想则表现的更为极端。它从战略上选择了一种贸工技的路线，这也就从根本上排斥了技工贸这样的一个发展趋向。现在只是由此而产生的一个结果。联想并不缺乏那种小的技术革新，但都不起作用。
实际上，技术和品牌是很难分家的。离开了专利和技术支持的产品，倪光南所说的联想所依赖的品牌那条腿也正在出现问题。倪光南向《当代经理人》表达了自己的看法，“贸工技”经不起实践的检验。联想第二阶段大约有七年时间实行“贸工技”，得失如何值得研究。联想初创期的十年实行“技工贸”、“产学研 ”，这是经得起实践检验的。仅头三年，将计算所的联想式汉卡成果产业化就取得了1200万元利润(包括退税)，还由此创建了“联想”品牌。靠着这十年积累，后来实行“贸工技”，联想微机的市场和品牌是继续扩展了，同时也付出了代价。“贸工技”清除了“技术基因”，虽然“节省”了研发经费(1993年时是 300万元)，但从而丧失了技术创新能力。而投资数亿元去建“亚洲最大的板卡生产基地”的成果是：刚建成就被“剥离”。这些问题因为联想微机发展成为“亚太第一”而都被遮盖了，但时间一长，问题还是会暴露出来。
IT观察家王斌的说法更加深刻。在他看来，全球的品牌发展应该经历三个阶段：第一阶段，企业依靠单一产品就可以称霸天下，基本无需塑造品牌，此阶段称为“无品牌阶段”；第二阶段，品牌出现爆发式增长，同时企业开始多元化扩张；第三阶段，市场出现强者恒强，弱者恒弱，技术专利成为取胜的关键，品牌整合大潮来临，一些品牌开始消失或者被吃掉。从品牌爆发阶段到技术专利取胜的过程中，公司间的竞争将由单纯生产制造的竞争转化为整个产业链上的竞争。在这个过程中，具有专利优势的企业将树立和壮大自己的品牌，处于价值链的顶端。而把生产交由缺乏专利和技术优势的厂商去代工。在这个趋势下，联想找准自己的位置至关重要。
系统的魅力
联想的问题其实非常简单，就是极力掩藏自己的技术劣势，扩大品牌优势。对于一个工业时代的厂商来说，这完全有十足的理由。但站在信息时代的角度去考虑，这种逻辑就很难站的住脚。
这其实还是一个直接经济与迂回经济的问题。联想采取了迂回经济的策略，在多个漫长的产销环节中，偷梁换柱。而采用了直接经济模式的戴尔则完全的暴露在阳光之下。它不可能隐藏自己的劣势。因为在直接经济模式中，厂商和顾客是互动的，二者之间没有任何中间环节，顾客对于厂商的了解和厂商对于顾客的了解都非常的透明化。在这种模式下，在一家真正倾听用户诉求的公司，把顾客的挑战视为自己的挑战，是一件理所当然的事情。作为一家IT公司，你没有任何理由不向顾客提供最符合用户需求的产品，因为你不提供就意味着你无法满足顾客的需求，而这最显著的形式就是迫使顾客投奔竞争对手的阵营。
不过戴尔的优势也非常明显。联想等依赖分销的公司，掩藏劣势都是把优势放大来实现的，而这种额外成本必然要通过经销商转嫁给用户。这也等于给戴尔提供了绝佳的机会，因为戴尔就是“价格屠夫”。它借由降价来掏空其他竞争者的利润来源，削弱他们的竞争力，使它们最终趴下。DEC、康柏甚至IBM PC的消失，也证明了戴尔的“价格屠夫”、“趁火打劫”的策略并不是无源之水。
而联想等转嫁成本对于经销商而言则更是恶性循环。戴尔的商业模式让自己有更高度效率，更健康的经济动力，也因此可以投资在更精密的系统和支援，聘用并训练最好的人才。而许多经销商因为联想这样的品牌厂商极力压缩他们的利润空间，也就无法招募培训优秀的人才；也由于他们受到上层代理商的逼迫，无法扩展，而不能和戴尔进行全球性的竞争。事实上，如果这些经销商们与戴尔对抗，很大程度上也只有招架之功而无还手之力。因为它们并不是在一个平台上竞争。戴尔严格的成本控制和零库存使其比竞争对手的制造商的定价都要低，更何况竞争对手还加上了中间环节的成本。
事实上，站在直接经济的角度，也才能更容易理解技术的真义，并更好地实现依托于技术的增值。在戴尔眼中，IBM、康柏等公司的问题实际上都出在了价值模型的设计上。高端产品意味着高利润，但高利润并不是高端技术本身带来的。而是时间上和空间上最早进入有利可图的市场这一特点决定的。戴尔高管曾说过一句颇为经典的话：“我们的生意模式使我们以最快的速度把最新的技术带向市场，这一点是最重要的，比发明技术本身还重要。我们股票业绩好的原因是我们的投资者认可了我们的生意模式。”而显然这种技术模式的最优选择还是像戴尔这样的系统的直接经济模式。从这个角度上来说，联想追赶的脚步还要快些，再快些……渠道之殇联想的国际化败局
在欧美，联想正面临着一种骑虎难下的尴尬处境。大肆铺渠道费用太高，而且Ideapad知名度太低，最终消费者买单的情况并不乐观。做直销？在直销巨头戴尔的大本营做直销，这显然不是一个很好的选择
每个季度，世界各大PC厂商的首脑们除了忙于自己的业务之外，最大的两件事就是等待着IDC和Gartner两大全球权威IT研究与顾问咨询公司的报告出炉。一定程度上，这两家公司关于PC厂商排名的报告直接决定了这些职业经理人们的去留。在2006年至2008年三年间，联想人的这种担心尤其严重。几大研究机构的报告日益显示，中国台湾的PC巨头Acer正在迅速拉近与世界第三大PC厂商联想的距离。2006年末，Acer首次在笔记本业务上赶超联想。紧接着双方开始了紧张的攻防战，Acer和联想一度并驾齐驱。在2007年，Acer终于击败联想晋级行业第三，并通过并购美国第四大PC厂商 Gateway和西欧第四大台式机销售商和第六大笔记本电脑销售商Packard Bell，其地位进一步巩固。联想则发誓要夺回第三的位置，而Acer则扬言要向第二位的戴尔发起冲击。当这些职业经理人们都在为了公司的名次在研究机构的报告上能够更靠前而奔忙时，他们已经丧失了跳出苑囿的机会。
模式争夺战
1966年，惠普公司的中心研发机构惠普实验室设计出来其第一台计算机产品HP 2116A。而IBM和苹果拿出计算机产品的时间还要更早。即使1972年惠普以HP 3000微电脑进军计算机领域时，戴尔的创始人迈克尔·戴尔(Michael Dell)也才刚入小学。当时的销售模式是由制造商生产电脑后，再配销给经销商和零售商，再经由他们卖给企业和消费者。之所以要有这样的中间环节，是因为他们需要这种方式来迅速达到大范围的销售。而且，经销商还充当着售前辅导的角色。不管是IBM、苹果，还是惠普、康柏，都采取了这样一种形式。而此后即使在2002年，惠普合并了康柏之后，这种分销模式依然是新惠普的主导模式。
联想跟惠普颇有渊源。1984年，联想集团成立，这是一家批零兼营的贸易公司。1987年，联想开始代理中国惠普的HP绘图仪。该年4月，联想宣布将100%通过代理商销售，自己不再直接做零售。“当时很多条款都是模仿中国惠普和其代理商的协议，尤其是价格条款，”作为中国第一份分销代理协议的起草者，时任联想高层的林杨如此回忆当时的情形，“惠普是按承诺的销售量给代理商折扣；我们也这么干。” 当联想做出走分销之路的决策时，戴尔公司才刚刚开始运营3个月。
1994年，临危受命的杨元庆被推到了微机事业部总经理的位置上。他当时的成功秘诀就是“学惠普”。“元庆那几年在销售上所用的一套方法，整个就是惠普的做法。”林杨总结说。当时“直销体系”已经抬头，但还不成熟。联想当时也采取了一种“所有的人干所有的事”的直销模式。而这显然不适应潮流。杨元庆的做法是凭借对惠普分销模式的理解和营销经验，把惠普公司的销售模式全盘复制到联想。这种分销模式取得了巨大成功。直至今天，这种模式依然是最适合中国的主流销售模式。而“直销”两个字也从此成为了联想不愿意触及的痛。中国工程院院士倪光南表示，多年来这个渠道推动了联想微机的销售，但是不是今后渠道建设无限放大就行了，这个问题需要今后的实践来回答。
后发的戴尔则采取了跟前二者完全不同的策略。这就是后来的众所周知的颠覆了PC销售格局的直销模式。1984年1月2日，迈克尔注册了自己的公司。在不断摸索中，他对自己所奉行的直销模式，进行了多次的改造。从而也使其成为了一个完整的有竞争力的体系。
紧接着，它迅速扫荡了康柏、惠普、IBM、天腾电脑、DEC等占据的地盘。IBM的PC部门一蹶不振，康柏并购了天腾和DEC以增强同戴尔抗衡的实力，但结果是这个重组后的巨无霸再次败下阵来，后来和惠普组成了更大规模的“巨无霸”，这才顶住了戴尔的进攻，并开始回过头来反攻和收拾失地。而联想则在国内不断壮大的同时，还拣了个大便宜，蛇吞象般的把IBM的PC部门抱回了家。
为了更有效地整合IBM的PC 部门和建立高效的运营规则，联想采取了：对于消费市场，以渠道为核心的交易型业务(T)模式；对于商用市场，以大客户为对象的关系型业务(R)模式。这种 “双模式”运作，其实质仍然是关系型业务以直销为主、交易型业务以分销为主，只是省去了直销和分销的说法而已。而台湾企业也利用了代工的契机，加大了自主品牌的生产。它们中的佼佼者Acer采用的也是直销和分销相结合的策略，目前它也跻身国际前列。
至此，到底是直销、分销，还是二者结合哪种策略更有效在业界开始了长时间的争论。不过，从现象上来看，第一、二位的争夺主要集中在惠普和戴尔两大巨头身上。在多次的交锋中，二者互有胜负。直至今日，以分销见长的惠普在竞争中才略显优势。而Acer和联想两大模式结合的厂商则位列三、四。
戴尔的秘密
1983年，迈克尔只有18岁。但他的想法却特别“简单”而“直接”，就像他的“直销模式”一样。
他在自己的“直接接触”中发现，惠普、康柏等老PC巨头们的分销间接路径，其实是建立在一无所知的买方和具备点相关知识的零售商这二者的结合上的。但迈克尔知道这种结合不会长久。在1984年，他已经预测：“10年后，世界上会有千百万名具备较多电脑知识的个人电脑使用者。”显然他的预测是远远保守的。而且，他清楚地知道，随着顾客的成熟，更具有电脑经验，他们一定会有更高的要求。那么，就会有更多的人看到“中间环节”的价格空间，他们会想办法甩开这个价格空间。
那该如何改进购买电脑的过程呢？迈克尔的答案是：把电脑直接销售到使用者的手上，去除零售商的利润抽取环节，把这些省下来的钱返给消费者。这就是戴尔的法宝“直销”。
事实上，由戴尔引领的PC行业的直销潮并不是一帆风顺的。作为一个探索的过程，直销的内涵也一直在发生着变化，越来越走向丰满。联想当初采用的 “所有的人干所有的事”的直销模式就是戴尔早期的直销模式之一。但戴尔后来在实践中对其做出了改进，使直销更加顺畅，而联想则选择了放弃。
迈克尔对直销模式进行探索的基础是始终站在顾客的角度上。迈克尔多次说，“我们是第一家依顾客需求的直接反馈来建立组织的个人电脑公司。”在直接模式下，戴尔了解顾客的需求易如反掌。他们的第一要点是认识顾客；第二要点是了解他们的需求和好恶，以及最在意的价值；第三要点是了解你对他们业务效率的提升能有什么帮助。来自用户、供应商和市场的浩繁的数据对于戴尔来说，就是他们成功的保障。
戴尔在行业内率先做到了零库存，而且几乎没有一家成功的效仿者。戴尔的能力还不只是在零库存。它是按单生产，没有订单的时候，不会去生产。库存是不好的一件事情，因为有库存就浪费了很多成本。传统的分销模式最大的弊端之一也就在此。而戴尔的区隔化则很好地解决了上述的“所有的人干所有的事”的问题。它先把市场细分，然后各个击破。它不单单包括产品区隔，更重要的是顾客区隔。它的一个与众不同的实践方式是“超越销售的区隔”。通过不断的分析区隔客户的信息，它可以发现更有价值的利润点，并随时调整方向。而这又转化成了更有竞争力的产品，最终再销售给客户。当然，戴尔的最核心的精华还是定制，不管是大客户还是普通消费者。定制多样而高效，而且相对廉价。这一点，远远超出了所有对手，是真正的顾客做主。
事实上，直销并不是戴尔故事的全部。建立一套适用于未来的工业标准，才是戴尔的真正秘密。在中国社科院信息化研究中心秘书长姜奇平看来，戴尔的直销模式不能简单地理解为一种表面的商贸形式。而应把它当作一种新的生产方式——与传统工业生产方式不同的、信息社会的生产方式——直接经济模式。植根于工业社会的生产方式是一种迂回方式，即价值主要从生产与消费之间的物质性的中介的绝对增加和物质流转路径的绝对延长中产生的生产方式。而信息社会的生产方式则是一种直接生产方式，即价值主要从生产与消费之间物质性中间环节的相对减少和物质流转的路径相对缩短中产生的生产方式。而这背后的更深层的逻辑是：基于工业社会的生产方式的基础是分工，而信息社会生产方式的基础是融合——物质生产和流通过程的技术融合以及产业融合。戴尔是以信息社会的模式去运作，而惠普和联想等还停留在工业社会。它们其实是站在不同的平台上竞争。
新贵的宿命
“殊途同归”是一种境界。“貌同神离”则往往让模仿者陷入万丈深渊。
一个不可逆转的因素是直销比分销更廉价。在同等配置的PC里，戴尔的售价明显低于惠普和联想,甚至Acer。按照常理，几乎所有人都会喜欢条件几乎相同、而价格偏低的产品。因此，从理论上来说，直销必然是未来的一种趋势。但直销需要三方面的支持：一是公众消费意识的支持；二是一对一关系的建立与形成；三是现场展示与焦点促销。而这三条才是目前直销面临的困局，同时也是分销生存的机会。
顾客消费意识的支持，毫无疑问充当了中流砥柱的作用。戴尔的直销基础，就是客户自己具有电脑经验，并向电脑专家无限靠拢。这与戴尔兴起的环境有很大的关系。戴尔兴起在美国，美国具有世界最庞大的电脑群体。它的海外扩展也是从电脑相对普及的西欧开始。在这些发达地区的成功，助长了戴尔的自信。在后来的拓展中，即使在亚洲，戴尔也都取得了一些成功，但这种成功的基础是其在大客户和行业客户中的成功。因为其更多的是商用电脑，而成熟的公司一般都拥有自己的IT部门和专业的技术人员，他们对戴尔的理解，是戴尔成功的重要基础。但戴尔的问题在于发展中国家的消费市场。在这里，人们对于网上直销心存芥蒂。他们更需要体验购买的现场感，需要专业人员的指导和帮助，而这正是分销的长处所在。
正是基于戴尔在消费市场上的不利处境，迈克尔决然采取了分销的模式。“直销模式并非一成不变，而是要适应需求，不断变革。我们将简化运营模式，通过直销以外的其他手段来满足用户需求。”迈克尔说。从2007年年初开始，戴尔开始陆续推出Dell产品的体验店，紧接着它开始进入各大消费电子卖场，并开始在渠道铺货。不过，戴尔与渠道合作，并非对戴尔传统直销模式的否定，而是在直销基础上建立起来的分销模式，是对戴尔直销模式未普及到的消费市场和商用市场的进一步覆盖，它的基础还是直接经济模式。戴尔中国人士表示，即使戴尔和渠道合作，戴尔也始终坚持“根据用户的需求为其定制电脑”。
与戴尔的分销体系是直销体系的进一步下探不同，惠普的分销体系则更多归结于历史原因。惠普和康柏历史上都是分销体系的巨头，而惠普还拥有除了 PC之外的诸如打印机之类的产品线，这也依赖于分销。这些分销体系又与PC有相当的重合。这使得惠普对于渠道商的依赖相对于其他公司更为严重。虽然理论上直销模式更优于分销模式，但在欧美市场惠普和收购的康柏早早的就打造了一个空前庞大的分销体系。虽然欧美人对电脑的熟悉度不断提高，但还并不是全民足够成熟。相反，惠普的分销体系在现场展示和专业指导上更胜一筹。虽然戴尔在美国市场一直雄踞老大，但惠普在欧洲市场已经扳回一局。此外，惠普的分销体系优势更多的集中在发展中国家。在这些地区，人们的电脑知识和经验不足，正是惠普的分销模式大展宏图的最佳场所。而戴尔进军分销的出发点，很大程度上也正是基于此。
而联想则与上述两种情况全然不同。联想是一家中国本土公司，其分销优势集中在中国市场。标杆管理专家陈鸿冰向《当代经理人》表示，联想的成功很大程度上是依赖于“根据地资源”，也就是在中国这片本土土地上，拥有像戴尔这样的强龙不可比拟的优势。可是如果真正成为全球性的公司，联想向卓越企业对标的不仅是他们的某某模式、方法，更应该是他们追求精益的灵魂，也就是文化层面和戴尔最核心的不断精细化创新的能力。并购IBM PC后的联想在Thinkpad品牌上找到了感觉。但对于它的整合后的消费品牌Ideapad如何营销则成为了一个棘手的问题。联想选择的是复制它在中国的“双模式”。这种模式在发展中国家将兼具惠普的针对消费市场和中小企业的渠道优势，也具有戴尔的针对大客户的直销模式的特点。它在发展中国家具有相当的优势。这一市场也正越来越为联想所倚重。
问题出在欧美市场。以大客户为对象的关系型业务模式是Thinkpad的优势所在。但复制过来的以渠道为核心的交易型业务模式则正成为联想利润的致命杀手。因为Ideapad与Thinkpad，分别是面向消费市场和商用市场两类不同市场的产品，销售模式并不相同。姜奇平告诉《当代经理人》，欧美市场建立渠道的费用远高于中国。联想在中国的低渠道成本在欧美市场是行不通的。现在建立分销体系已经不是当初惠普和康柏们在欧美建立分销体系的时候了。早在1994年，戴尔在欧美就进行了建立零售渠道的尝试，但最终由于成本太大和收益无法与直销模式相提并论而在4年后终结。发生在15年前的这桩往事也证明，在欧美市场，直销已经成为不可阻挡的潮流，而分销已经很难再容纳新进入者。也正因为如此，直销和分销结合的Acer尽管两次登陆美国，但都收效甚微。一定程度上，要咬下美国这块硬骨头，并购Gateway实在是迫不得已。
所以在欧美，联想正面临着一种骑虎难下的尴尬处境。大肆铺渠道费用太高，而且Ideapad知名度太低，最终消费者买单的情况并不乐观。做直销？在直销巨头戴尔的大本营做直销，这显然不是一个很好的选择。融合之殇 孤独的联想
联想控股旗下拥有联想集团、神州数码、联想投资、融科置地和弘毅投资等五大公司。其中联想集团是柳传志亲口说的“命根子”
不管你愿不愿意，规模化生产正在发生变革。传统的认识是，品种越多成本就越高。但这正在成为过去。相反，品种越多、成本越低正在逐步走向主流。如果说过去的工业社会以分工为基础，那么未来的信息社会，融合将占据相当重要的位置。它让弱者无处躲藏、无力反击、无法生存。孱弱的中国企业，该如何面对这一到来的潮流，是值得每个企业家思考的焦点问题之一。
任人宰割者
未来学家托夫勒认为未来商品经济的发展趋势是：从单一品种大规模生产，向小批量多品种发展。姜奇平则认为，不但要品种多，所有品种还要共享它们的投入基础。正因为它们有一个共同的初始成本，只有最大化的均摊它的成本，才能使它的平均成本最低化。正因为如此，如果它不变花样反而特别吃亏。因为变花样以后，它并没有增加投入，却带来了多重好处。第一，均摊成本;第二，避免了价格战，最重要的是把竞争对手挤走了。融合的真义也就在此。
融合了以往多种技术的华硕Eee PC正成为PC产业产品融合的最新进展。如果没有Eee PC的出现，华硕和其他厂商也就只能在以往的价格战中混战。但Eee PC这一新产品的出现，在刚开始逃离了价格的陷阱，它获得了高附加值。高附加值所面临的就是过去一直没有解决的问题——成本过高。但在融合的趋势下，华硕充分利用了以往的研发成果，并共用一些资源投入。这不但使华硕获得了高额的利润，新产品也分摊了它以往技术研发投入的平均成本。而这一成功也使华硕在这一新兴市场获得了领导地位，而联想则由于对顾客需求信心不足动作迟缓被远远甩在了身后。
更早些时候，受到联发科(MTK)交钥匙的解决方案支持的山寨机厂商的冲击，联想移动被剥离出联想集团。联发科把通话及其他多媒体功能整合在一颗芯片上，称为“整合型多媒体手机基频芯片组”，把芯片与软件平台甚至第三方的软件捆绑销售，提供给内地手机制造商，省掉了它们的开发成本和时间，使它们可以立即组装出货。这种破坏性的创新也直接致使国产手机厂商面临着灭顶之灾，厂商重新排序。连国外巨头们中国市场份额也遭受严重挤压。
惠普的做法甚至带有涉嫌垄断的意味。凭借三大业务集团的优势，惠普的PC上直接装上了其打印机的驱动。如果你用的是惠普的打印机，那PC最方便的选择就是惠普。而且，利用庞大的产品线，惠普还可以动用打印机或服务器的高利润去补贴获利较少的PC，从而使PC在市场上较同类产品更有竞争力。而且惠普产品的多样性，在渠道分销上本身就具有优势。这对于联想这种主营业务单一的厂商来说，面对的挑战空前巨大。
这是一场残酷的悲剧，明知它们在发生却无可奈何。联想是否应该深思，在这风云万变的业界里，为什么被动的总是我？
孤单的宠儿
2000年，联想分拆是一个引子。联想分拆的策划者之一朱立南回忆说：“其实很早就开始谈，谈的不是分拆，而是如何解决内部业务冲突。”正是这一原则，让多年之后的联想集团成为了孤单的宠儿。目前，联想控股旗下拥有联想集团、神州数码、联想投资、融科置地和弘毅投资等五大公司。其中联想集团是柳传志亲口说的“命根子”。为了避免再次出现内部业务冲突的格局，联想控股对旗下每个公司的业务范围都有着严格的界定。在保护联想集团的权益上更是费尽心机。联想控股对自己的定位是，一家战略驱动的投资控股公司，初步涉及IT、投资、地产等三大行业，五大业务单元“非相关多元化”经营。这五大公司之间联系的纽带无疑就是资本。柳传志希望对联想集团提供的正是丰厚的资本支持，但却不是联想所急需的“融合”实力。
事实上，联想集团早期的目标也非常明确，就是做一家相关多元化的企业，以便于迎合未来的融合趋势。2000年时，联想力图借鉴IBM的成功经验，在外部咨询公司的协助下确定了战略，目标是在3至5年时间内，将联想打造成像IBM一样涵盖硬件、软件、服务的大型IT企业。然而，这个战略让联想为了当上PC产业链的盟主而广泛投资，导致经历分散，在戴尔的进攻下，最终选择了放弃。事后，联想高层也反复表示，发现联想当时并不具备同IBM一样的行业整合基础，原来的战略有些好高骛远，并不适合当时的联想。而在2004年收购IBM的PC部门之后，联想就一直忙着消化IBM的资产和进行供应链整合，更无暇顾及业务拓展了。事实上，另外一个重要原因是停止了多元化的投资后，联想集团比以前过的更好了。这就在联想内部也形成了一种声音：多元化投资并不适合于联想，努力做好自己的主营业务PC，这是联想的核心竞争力。
通过相关多元化实现产品融合，使它们共用一个产品线或共属一个产业链，这可以摊薄成本，实现节流。而透过资本的纽带，从其他非相关多元化企业把资本注入联想集团，这更是开源。理论上这两种措施都没有问题。但这里涉及到是把资金迂回投资，还是直接用于服务(生产或者研发)的矛盾。美国福特公司的亨利·福特对于区分“用于投资的金钱”与“用于服务的金钱”有着独特的见解。老福特认为，许多商务和大多数服务失败的根源在于这样一种观念，认为金钱的价值就是它用于投资的价格，而实际上，全部商务惟一的基础只能是服务，而不是投资。两者的区别在于，把金钱用于投资，人们想的是金钱“放”在那里就应该固定地得到5%或6%的回报，这是他们根据把钱放入银行的利息算出来的；而把金钱用于服务，人们关注的是用钱来“做”什么，它的收益多少不是由利率决定的，而是由被服务的顾客决定的。前者使人还没工作就想着回报，为赚钱而赚钱；后者使人把回报当作工作之后的自然结果，关注服务工作本身的好坏。显然，从老福特的观点出发，把联想集团作为“命根子”的联想控股，支持联想集团的产品开发比用于联想投资和弘毅投资的投资项目更有吸引力。但联想控股显然与他的观点并不一致。
谁是假想敌
在融合潮流里，那些相关多元化做得好的巨头们正在肆意扩张地盘。三星和索尼这些产品线颇长的消费电子巨头们正在进行着一场史无前例的产业大屠杀。它们利用自己在MP3和数码相机领域的雄厚技术积淀把它们集成到了手机之上，从而实现了手机的多媒体梦想。但同时，这两个行业也因为多媒体手机的盛行而遭遇挤压，MP3产业和数码相机产业的专营厂商都走入低谷。而三星和索尼则从中捞取了巨额利润。在打印市场，随着惠普和爱普生把越来越多的技术融合进一体机，单纯的传真机和复印机等都已经被挤压到了很小的份额……
在手机领域，著名的PC芯片制造商英特尔向该领域霸主ARM发起了挑战。而在CPU市场，显示芯片巨头NVIDIA则向传统的老大英特尔叫板。在互联网领域，中国的QQ挟着8亿用户正以火箭的速度进行着产品多元化的扩张，目标所及之处，死伤无数。这在过去的几年里都是完全不可想象的。
我们根本就无法预料我们的假想敌是谁。但亨利·福特的话给了我们启示：与其把资金用于投资，不如直接用于服务，而这又正是直接经济的理念。只有产品相关多元化了，才可能具有产品融合的能力。而进攻，有时候就是最好的防守。
事实上，不知道假想敌又怎么样呢？在戴尔看来，很多公司太在意竞争对手的行为，因而受牵制，花太多的时间在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。把全副精力拿来注意竞争对手的作为，只会让自己忽略了自己最大竞争优势的来源——顾客。今天成功的公司，或希望能在明天制胜的公司，必然是那些最接近顾客需求的公司。
联想：“悟”与“根”
在姜奇平看来，联想亟需回归到早期的传统本身去——“实事求是”，这是联想的核心和神髓。而现在联想所做的已经远离了这个传统。“摸着石头过河”的联想精神本质需要重新捡起来。
姜奇平认为，“按照基业长青里的说法，要做百年企业，但联想恰恰不符合百年企业的条件。因为基业长青的前提条件，就是你不能用资源禀赋来定义你的核心理念。不能说我就是天生一个搞渠道的。不能因为政府给我一个优惠，或者具有了一个垄断的地位，我们就可以借着这个垄断地位去征服天下。这个就是我的核心理念。不对！因为环境有可能变。如果一变，你就一无所有。实际上，任何以禀赋为核心竞争力的公司都不会基业长青！它即使可以做到行业老大，但是也不会基业长青。”“基业长青的公司一定要游离于自己的资源之外。所以要‘悟’，悟到自己的‘根’上。联想并不是因为有了一个庞大的分销体系而兴起，而是因为它最终满足了消费者的需求。柳传志所说的，‘我每次都要拿脚踩一踩，踩实了以后我再往前走。’这正是我要以需求为导向，而不是我能做什么为导向的生动写照。从基业长青来说，联想要重塑自己的核心理念。它在核心理念上出了问题，其次才是战略出了问题。理念比战略更重要。”
联想过于扑在自己的成功上了。但那些成功都是一些中间价值，而不是真正的核心价值。联想渠道做得很成功，它通过它的渠道打败了竞争对手。所以它误认为渠道就是它的核心竞争力所在。所以，当它一下子进入一个不需要这种“核心竞争力”、这种做法的地方，一下子就像傻子一样毫无头绪了。而反观而言戴尔并不是把直销作为核心理念，它是把直接商业模式作为一个理念。所以，最后它变出了直销和分销两种花样，然后根据实际情况，灵活使用两种策略。
一定程度上，联想的这种中间模式正在陷入困境。目前美国的经济危机就是最典型的代表。所谓美国的经济危机模式，也正是把目标设在了为中间人服务，它们的原则是只要中间人好了，消费者自然也就好了。问题是，中间人自己有与厂商不同的价值诉求，当它们出现了问题时，这不是给厂商带来了灾难吗？
联想该把自己的理念从对准中间价值，回到联想的本源——对准最终价值了。
处在最低谷，也许正是联想变革的绝佳时期。荣誉满身的联想面前已经铺展开两条路：走出中间价值，还是走入历史…… （编辑：danvor）
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本文标题：当代经理人：联想死去活来？
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