3月25日，联想对外公布了新的组织架构：按照市场属性成立两个新的业务集团，成熟市场集团与新兴市场集团。同时，整合后端产品线，针对企业客户市场和个人消费市场成立两大产品集团：Think产品集团和Idea产品集团。业务集团侧重于前端的销售推广，产品集团则侧重后端的研发设计。
搭好班子，联想战略调整的步伐开始加速。4月2日，联想进一步发布全球消费业务战略，全面进军新兴市场。
对于柳传志此次调整的用意，联想集团对外宣称，新架构取代公司现有的地理大区架构，目的是使之和公司战略方向以及市场特性更匹配，更好地服务客户。在金融危机寒冬下，打一场进攻新兴市场，守住中国市场，稳固成熟市场的联想保卫战。
素有“联想之魂”之称的柳传志重掌联想集团帅印后，马不停蹄地对联想展开深层次改革，重组组织架构。用一贯的“柳式”作风向业界证明，联想的战略转折点到来了。而这一切，都是为了实现柳传志的豪言：一年之内扭亏。
对此，业内人士认为，此次架构调整与战略调整显示联想已经在取舍的基础上做了最大程度的准备，对联想在新财年的表现充满信心。然而，鉴于目前恶劣的经济环境，联想未来还要打一场艰难的攻坚战。
吹响战役号角
相距不到十天的时间，令人目不暇接的两个重大举措，基本确立了联想目前的战略发展方向，联想反攻的号角在北京春寒料峭之际已经悄然吹响。
有了柳传志站在背后的全力支持，杨元庆底气十足。在全球消费业务战略大会上，他意气风发地说：“我们已经为未来的工作奠定了基础，做到了心中有数，有了一个良好的开端。”
值得玩味的是，4月2日的消费业务战略发布会在极具艺术气息的北京798艺术区举行，展厅里摆放着各种最新的Idea电脑产品，散发着艺术时尚的气息。而这，较好地与联想消费产品的战略方向相吻合。
杨元庆宣布，联想将在2009年推出近50款消费电脑产品，全面进军新兴市场。这是继柳传志重组联想架构之后的又一重拳。
就在八天以前，联想宣布打破以往的地理界线，取消原来的按照区域划分的组织营销模式，按照市场特点大幅整合成立新兴市场与成熟市场两大集团。其中，新兴市场以俄罗斯、印度等为代表，市场广阔，潜力巨大，由现任高级副总裁兼亚太和俄罗斯区总裁陈绍鹏负责；成熟市场以欧美、日本为代表，竞争激烈，由现任高级副总裁兼EMEA区总裁MilkoVanDuijl领导。MilkoVanDuijl和陈绍鹏的工作地点不变，分别在巴黎和北京。
同时，为了助力两大市场集团战略，联想组建了两大产品集团作为后盾以提供支持：Think产品集团和Idea产品集团，分别由现任产品集团高级副总裁FranO"Sullivan和现任高级副总裁兼消费集团总裁刘军来领导。
Think产品集团主要关注关系型业务以及高端的企业客户，这与Think在成熟市场固有的影响力和品质要求是对应的；而Idea产品集团则侧重于主流消费者以及中小型企业客户，以新潮时尚和个性化为主要特点。
此前专注于走出去战略的联想，几年来在艰难消化IBMPC业务中一直坚持走国际化道路，工作重心围绕发达市场，虽然两年前联想就开始进军海外消费市场，但是在战略执行上还不是很到位。这次战略架构调整和全球消费业务战略的发布，进一步彰显联想的战略重点已经有所变化，在巩固海外商用业务和中国业务的前提下，联想将新兴市场和Idea产品集团首次作为主要的进攻核心，提升到了集团战略的高度。
至此，在柳传志重任联想董事局主席，杨元庆重回首席执行官后，突出新兴市场和消费业务的全球架构组建完成。
组合拳实施战略布局
2008/2009联想第三财季9700万美元的首亏，已经让联想感受到了金融海啸刺骨的寒意。在柳传志复出之前，联想就开始实施自救计划，宣布全球裁员11%以及削减各类开支的重组方案。而IDC的最新研究报告更让柳传志和杨元庆到新岗位后不敢有丝毫大意。
IDC的调查数据显示，随着金融危机持续扩散，造成消费者和企业信心下降,将使2009年全球对PC的需求大幅下滑。IDC预测2009年全球PC出货量为3.14亿台，成长率将萎缩至3.8%，而销售额将下滑5.3%。
北京的春天已经来到，但是PC行业的冬天才刚刚开始，削减成本的计划仅仅只能治标，而无法治本。这也是联想请出柳传志，开出一剂猛药的根本原因。
联想并购IBM后，一直致力于Think品牌的平稳过渡，过分倚重商用业务，而低端消费业务并没有得到充分的发展。金融危机爆发后，这一战略弊端无限放大。Think品牌的大客户和商业客户首先考虑的就是削减IT的成本，这直接导致了联想在海外成熟市场受到重大打击。而这一段时间，惠普和宏碁则通过消费市场份额的扩大逐渐超越并拉大了与联想的差距。联想跑输大市，在全球PC厂商中排列第四，落后于第三位宏碁4.5个百分点。
在联想新一轮战略调整中，产品线品种单薄、个人消费市场覆盖率低的不足得到了充分的关注。陈绍鹏在接受媒体采访时表示，新的消费业务战略和两大产品集团将进一步填补市场的产品覆盖空白，不仅要对中小企业覆盖更加充分，对消费产品也从低到高进行密集布防。特别是要加强新兴市场中小企业市场及个人消费市场的比例。
对此，联想Think和Idea的品牌和定位第一次得到了清楚阐述。Idea品牌将覆盖部分SMB市场，使中小企业市场同时具备双品牌，加强了市场竞争力。此外，陈绍鹏还指出，Idea产品主要关注时尚和快速出新，Think产品则关注高稳定性和可靠性。
分析人士向本刊记者指出，在全球性金融危机下，中国市场利好的趋势使得中国成为各大PC企业的重点战场，扎根于中国的联想当然也不能忽视这一点。
针对中国市场，联想对外宣布，将锁定年轻白领、游戏玩家、大学生和农村用户四类最具代表性的用户群。同时在2009财年全球推出50多款消费产品，加速技术创新，进一步推广到全球细分用户，涵盖娱乐影音、超便携、上网本以及高性价比等主要用户的各种需求。
“将零散的区域营销集中为两大类的市场集团，使联想可以更好地在那些相似的市场发挥协同效应。”联想集团首席执行官杨元庆说。
依托中国市场，构筑新兴市场专属的运营体系，让Idea产品在新兴市场和成熟市场都取得成功，是这次全球战略的重中之重。联想集团高级副总裁兼新兴市场总裁陈绍鹏就为此强调指出：“新兴市场约占全球人口的80%，具有极大的增长潜力，是未来联想全球消费业务的重点市场。”联想提出的三大市场策略，仍以中国市场为基础，借鉴中国交易型业务模式，构筑贴近市场特点的专属运营体系，打造新兴市场独立的区域增长发动机，全面推进Idea产品。联想期待借助这次调整，简化新兴市场业务模式，提高前后端的协同效率。
在成熟市场方面，联想一方面突出了消费业务的拓展，另一方面主要是采取战略防御，坚守核心业务，保持良好的业务营运能力。
对于最新一次战略调整，杨元庆做了一个形象的比喻，“就好比一个拳击手，左手来护住心脏，保持核心业务，而右手应该在增长最快的领域里赢得增长。联想已经基本确立了PC行业的核心业务，以及以渠道营销为主的核心竞争力。”
IDC分析师王吉平认为，这是联想做出的重要战略调整，现在联想在用自己的模式，让中国强大的团队带动新兴市场，更容易短期见效。
不确定因素
金融危机的寒流也严重影响了戴尔和惠普两大全球IT巨头。虽然大家过冬的方式和时间各有不同，但采取行动的核心却是殊途同归。
在全球IT支出放缓的情况下，按客户划分组织架构已经在业内形成了共识。今年1月4日，戴尔宣布将组织架构由地域划分向客户划分调整，分为消费事业部、公共事业部、大企业事业部、中小企业事业部。戴尔全球总裁保罗·贝尔说：“各国可以向全球直接要资源，并直接借鉴其他地区成功的经验。”业界认为，这意味着戴尔要在细分市场贴身肉搏了。
同时与戴尔长期占据PC行业头两把交椅的惠普也早有警觉。2002年，当时风头正劲的女CEO卡丽·费奥瑞娜独具慧眼，已经开始根据不同的目标市场将惠普划分为四大集团——面向企业客户的企业系统集团(ESG)、专业与支持服务集团(HPS)、面向个人消费者的信息产品集团(PSG)以及打印及成像集团(IPG)。到马克·赫德的时代，惠普主要的整合工作是扁平化企业结构，削减成本，快速响应客户需求。在这位成本大师的治理下，惠普公司更是由4转3，ESG和HPS两大业务集团合并为现在的企业计算和专业服务集团（TSG）。
显然，竞争对手们都提早认识到了战略调整的重要性，预先针对市场做出了反应，调整得越早，就越占据优势。联想作为后来者，目前在细分市场上的贴身肉搏几乎难以避免，谁胜谁负很难下定论。
对个人消费业务的忽视是拖累联想业绩的主要原因之一。戴尔也不免犯类似的错误。惠普正是利用其对个人消费PC业务的关注与开发在2006年一举超越戴尔，坐上了PC界的头把交椅。
吃一堑，长一智，联想提出的全力进军消费市场战略也不失为亡羊补牢。然而，战略能否正确实施，还有很多不确定的因素。执行力被认为是联想亏损的首要原因，因而，强化执行力成为杨元庆一直强调的一个重点。此前，他曾直指因执行力问题而导致联想业绩在全球金融危机中出现大幅亏损。重组前的联想业务架构复杂，前后端衔接效率低下，市场反应速度慢。为了解决这一问题，成立不分地理区域的两大市场集团以及两大产品集团结构调整意图明显。
在柳传志专注战略，让杨元庆免于分心专注执行的情况下，是否能让四大集团有机整合、高效协作，将是这次联想结构重组能否成功的关键。也有业内人士指出，联想依靠渠道与品牌的拓展获得成功的背后，存在着进一步发展无法跨越的隐忧。时至今日，倪光南仍为联想集团放弃“技工贸”路线而惋惜。而在联想目前的战略部署中，仍然是以市场和产品两条腿为主。
在PC行业同质化严重，利润被英特尔、微软等技术出身的厂商大幅挤压的情况下，市场蛋糕能否支持到联想成功跨越转型、破茧成蝶，还存在着不少变数。（编辑：王小凡）
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本文标题：柳传志闪电重组联想 杨元庆押宝新兴市场
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