1938年，敌后抗战最艰难的时候，毛泽东发表了《论持久战》，认为抗日战争要经过战略防御、战略相持、战略反攻三个阶段，而黎明前的黑暗就要到来，取得决定性胜利的机会也将来临。
等待时用尽办法积蓄力量，却又能在最艰难的时候，看到最有机会的曙光，这大概是所谓杰出领袖人物的共性。
2009年的全球性经济下行大氛围之下，中国的一个标志性企业联想集团，被认为到了又一个“艰难时刻”，充满各种不确定的可能。此时创始人柳传志先生二度出山，再任联想集团董事长。
一时各种惊虑。
尤其是对于“是否失败”的顾虑，在柳传志的眼中，根本是个“不屑于考虑”的理由——至少，在4月27日，接受本报记者两个多小时的采访中，谈到这一点的时候，他把头轻轻地撇了一下，不屑中依然是25年前创业时的自信与坚定。
他看到的，是前所未有的大机会，一个让他、让联想、让中国IT公司们等待了许久的、可以在行业大洗牌中争取更大发牌权的机会，终端商可能会有一次前所未有的“绝地反攻”机会。
“5%的可能要创造100%的机会”。
25年前，他是这样说;25年后，他依然这样说，但时势已经大不同。联想也终于可以放弃曾经被批评为保守的“贸工技”策略，尽管在柳传志看来，在当时当地，贸工技是最适合的选择。
这也是柳传志的一个特点：“与时俱进”。战略和决策，都是在当时当地的具体环境下 做出最适合、最可行的选择。天时、地利、人和，或者说，宏观、中观和微观的考虑，都要顾及到。
这也是他始终坚持，企业的创新(包括技术、产品、商业模式的创新)战略，都要由CEO/董事长层面来做决定，因为这个层面上对整体的预判和系统资源的整合，是更高的平台和视野。
柳传志的另一个特点是不放弃。既不“破墙而入”，又要不计一切“找到门”，在解决“点”问题之后，再解决“面”上的问题。这韧劲和灵活的结合，不仅体现在其创业中，在近几年，他对于制度创新的焦虑之下，更开始进一步尝试用自己力所能及的资源，做实事，柳氏风格中，不抱怨和空喊制度变革，而是从手边可做之事起步，一步步从现实走到理想。比如“联想之星”计划。
与现在的柳传志交流，就像和一个打通任督二脉的武林宗师过招，大道相通之下，天地万物皆可变为武功，人情事故举举轻若重，就如他从读书、聊天、电视剧、高尔夫、年轻人等与商业无关事物中，可以悟出商道一样，看似无关的信息，却可以窜起有心之人不同时期潜伏下的断点，使其找到可以用串起来的逻辑。
用武侠的写法来表述，在柳传志5年前第一次卸任联想集团董事长的之后，有更多的时间来进行悟道来打通任督二脉，这也让其远离“术”的束缚，将其自身以及联想多年的朴素实践，精炼之后上升到一个“道”的层面。
但悟道之后并不意味坠入“无为”，激情和斗志只增不减，兴奋之处依然会从沙发上跳起来，在内部大会讲话依然挥动手臂，蕴含更多智慧之后的力量，更有辐射力。
柳传志就像是金庸小说，其思想和逻辑架构严整，博大精深，显尽大家风范;其成功有传奇，但更多是从平凡中一步步扎实而成，其对世事、商业、体制能做出本质性判断，是来自实践中的不断悟道，直至打通任督二脉。
这种“大道”还体现在对商业智慧没有中西式的界定。他坦言不硬性区别中国式智慧还是西式经验，他看重的是，目的看清楚后，怎么合适怎么来。
柳氏商道中有着明显的狭义精神，比如其去年力挺牛根生的举动。和金庸主流小说中宣扬的“侠之大义”相通，柳传志是一个将企业、企业家的社会价值提到一个理想高度的人，其奋斗的历史，证明了“有理想、有基础、勤奋正直、坚忍不拔可以获得商业成功”的商业价值观的成功，而将这种价值观上升到“道”的层面，柳传志更希望利用各种资源，推动这种价值观的轮回为商业实践。
柳氏商道中对人的因素极为看重。人是决定商业和投资成败和能做多大的首要因素。一个好的CEO或主导者，是决定其投资与否，甚至决定一项跨国并购、一项新业务是否要开展的决定性因素。
而柳氏商道一个更有意义的体现，是创造了一个培育“有联想式精神烙印”的企业和企业家孵化平台。这大概也是柳传志希望的社会责任所体现。（编辑：王小凡）
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本文标题：柳传志“持久战”绝地反攻:5%的可能要创造100%的机会
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