【IT商业新闻网讯】2009年4月23日， IBM宣布成立一个新的针对高级业务分析和业务优化市场的咨询服务业务。IBM业务分析及优化服务咨询将依靠IBM在行业、研究、数学和信息管理领域精深的专业知识，在帮助客户改善商业决策的速度和质量的同时帮助客户更好地了解这些决策所产生的影响和业务结果。 “我们的客户认识到自己的公司正处于前所未有的竞争环境，他们的决策不仅要迅速，还要正确。这就需要超越传统的‘先感知再回应’的工作模式，”IBM全球企业咨询服务部高级副总裁Frank Kern说，“同时也要求加快业务决策速度，了解任何决策所产生的影响，并更准确地预测结果——简而言之，要达到企业智能的新高度。” 这是自2002年IBM收购普华永道咨询部门，成立全球企业咨询服务部后首次推出的新服务线。该项新服务还借助IBM广泛的信息管理解决方案，包括从最近的Cognos 和 iLog收购中获得的技术。 专门从事业务分析及优化服务工作的团队是由4000多位咨询师与200多位来自IBM享誉世界的研究实验室中的数学家和高级分析专家组成的。 在过去十年里，IBM在服务研究领域进行了重要的投资以获取优化服务的技术和知识产权。IBM提出的“智慧的地球”战略认识到改善商业洞察力的需求，而IBM推出业务分析及优化服务为IBM“智慧的地球”战略提供强大的支持。2009年5月12日，IBM在上海举办了“2009IBM企业绩效管理论坛”，对这一业务进行了更深层次的阐述和更生动的案例分享。
IBMCognos商业智能及绩效管理软件大中华区总经理李彦宏女士在会上发言称：谁在未来能洞察发展趋势，谁能把握这次机会，同时谁又能在这个过程当中创造出新的竞争格局，就为我们中国的企业在未来的商业竞争当中得到一个新的发言权。可以说，在目前的经济危机当中，它给我们挑战的同时，新的经济趋势也创造了新的商业领袖，我们有理由相信这个新的商业领袖会在中国，会在在座的各位。同时在这个过程当中，我们发现在信息管理方面也要求我们在目前纷繁复杂的市场中，更扁平化、更整合的市场当中，如何在目前不确定的经济环境中，如何让我们的企业具有更灵活、更前瞻的一个洞察力，确保我们的企业在未来有预见能力，这对我们的信息和绩效管理提出了更高的要求。在这个过程当中，IBM以我们过往在经济管理方面的经验，我们以为客户提供更好的利用信息以及信息的优化为己任，我们曾提出一个概念。最近我们专门成立了一个BAO的部门，分析和优化业务的部门。这个部门不仅仅基于我们过往在业务管理、信息管理上的一些解决方案，更多的基于我们在去年并购的一些技术，更多地我们整合了我们的GBS，以及全球服务部门，这些部门整合在一起，希望跟各位提供的是如何应对现在的危机，如何把我们现在的信息为我们所用，为我们企业提供洞察力，我觉得这是一个整体的整合的概念。在这个过程当中，我们现在看到了IBM从提出BAO，BAO的解决架构，不仅是IBM比较兴奋，我们也得到了业界的分析师以及我们现在的客户还有我们专家的一些认可。
IBM亚太区IOD以及Cognos的整合业务副总裁Mark则与与会者一起分享了如何在未来变革的时代推动我们未来的经济发展。他说，“我们现在确实是一个在全球危机的状态下，我们会迎接很多的挑战，在中国此性的主要目的就是我们相信中国的市场是一个非常难以置信的地方，因为我们一直在谈论我们的企业还有我们企业的价值，我们也是希望能够更好地利用我们的信息，我们带这样一个变化的时代当中，我们如何来真正地进行发展，确实是我们全球的市场对我们在座的各位都会造成影响，对全球来说，我们必须要处理这样一个变革。超级大国现在发展得越来越慢了，新兴经济体也令我们看到整个经济的下滑对于我们造成的影响，能源也是发生了短缺。与此同时，在信息量方面也发生了一个爆炸的态势。无论怎样发展，在信息方面有一个大爆炸的势态，现在我们面临的是一个全球化的整合时代，所以我们现在的发展需求也是非常明显了。
Mark在幻灯片上演示了几个例子，他解释道：“一个是太平洋的实验室，有10%的能源成本的降低，只要是采用这种智慧的电网系统，与此同时在新加坡采用了智慧的交通系统，新加坡这个地方并不是非常大，如果降低了20%，就可以通过自己的一些经验，通过这样一个系统减缓交通压力。还有一个智慧医疗的系统，通过这样一个全新的方式，整个的成本就可以降低90%，所以我们的一些企业要迎接这样的一个新的运营方式，我们的客户要有一些新的窘境，我们会遇到一些什么新的问题呢，对于这些机构来说，他们要处理的信息量比以前大多了，他们可以用的信息越来越少，特别是实施运用的信息或者是当前运用的信息越来越少，整个的信息量越来越大，而且他们有这样一个担心，而且比如说CFO还有CEO当中我们可以看到他们有这样的一个担心，他们在管理过程当中，很多的企业或者很多的一些公司发展过程当中会存在很大的盲点，所以对CFO、CEO或者其他机构的管理人员，他们就担心这样的一个盲点会不断扩大，这是因为信息量越来越大，很可能造成机构的盲点越来越庞大。与此同时，对于我们的CEO、CFO来说，他们会遇到其他的问题，他们可以在信息扩大的过程当中，可以寻找到大量的机遇，以中国为例，中国比其他地方现在有更好的实例，对于中国来说，信息量一直是非常庞大，比如说大家可以看到中国现在的信用卡的发行量越来越大，手机以及一些账户的处理数量，以及在中国有很多的数据仓库也越来越大。所以，中国在这方面可以成为一个领导的国度，在这样一个信息庞大的状态下，中国应该有能力处理好、管理好。与此同时，我们也看到以下一些管理情况，根据我们的研究，我们可以看到有三分之一的领导经常是在没有所需要的信息下做出自己的决定，而且有50%以上的相关负责人，他们可能无法真正看到他们所需要的一些信息，为什么会处于这样一个状态。对于我们IBM来说，我们也经常和客户打交道，在过去十年当中，很多的企业在他的业务范围内来创建自己的应用议程，比如说他们的呼叫信息，或者财务方面、ERP的一些程序。但是在这样一个动荡的年代，我们要真正在全球范围内取得领先地位的话，必须要让你的信息优化处理。通过这个优化要使自己的劳动力进行很好的优化，要知道在全球哪个地方如果很好地服务你的客户，哪一些客户是你盈利的增长点，与此同时，我们如何改变，让我们的股东和客户获得更好的服务。还有我们财务风险的洞察里，在金融服务来说，金融服务不仅仅是他们来关注，我们企业也要在这方面控制风险，这是我们变化的时代，对于IBM来说，我们就是要对客户提供这样的解决方案，应对这样的方案。”
原雅戈尔总经理，现中国科学院软件研究所教授、博士生韩永生介绍了雅戈尔的具体的应用案例。韩永生与2002年到2006年期间担任雅戈尔集团副总和CIO，韩永生说，“ 我在2003年以后在企业数据推广仓库系统，为什么这么早推广这个数据仓库呢？我对绩效管理一个理解，绩效管理是什么呢？是我们开车的GPS它引导我们达成目标，我们对一个企业来说，企业很大，我们有设计有采购油生产有陪送有销售，雅戈尔还有中棉花的纱厂，绵长，辅料长，陈毅长，等等！全国有几千个门店，这个时候公司目标一旦制订以后，你一旦供应链所有部门奔着公司目标去变成了异常不大的事情，我们把部门拆开，我们生产部门高速它应该把产能做得最高，我们的采购部门告诉成本要做最低，但是这样做了以后，其实能够达成我们的目标吗？） 其实达不成，现在企业大部分绩效设计都是错误的，首先应该把方向搞对，各个部门朝着正确方向去做，这个是我们首先做的第一件事情，所以我认为绩效设计对一个重要目标就是高速我们应该做正确的事情，如果你的方向都错，你接下去干的事情有多大效果呢，这个就是我对绩效一个初步的理解。 今天我们金融危机来了，在这种情况之下，你有什么看法呢，我们可以看到大量企业很多做法是什么，裁员，把员工裁掉，把成本省下来，把现金留住，能够活下去。所以在这种状态下我们就有一个不同的企业有不同的思考了，我的想法是什么呢？乱世出英雄，现在是英雄出来的时候了，所以我的口号是帮助企业，我的口号是这样，制订一个战略的目标，四年以后你企业的利润等于今天的营业额，我不是说营业额翻几翻，而是我们四年以后的利润等于今天的营业额，凭什么你能够做到呢，这次我认为最重要是我们在于有没有内功，我们真正的竞争力没有，如果悠久完全可以做到，如果我们确定了我们的目标，接着要做的事情就是对目标一个衡量的指标，绩效设计，然后把指标分解到各个部分，各个部门以及我们的合作伙伴，我们如何去达成。
假设我去做了这么一个目标，我们凭什么能够做到，我们做一个逻辑的推理。我的口号是如果你能够像黑社会一样，黑手党一样，你在这个市场上就没有竞争对手，因为你碰到了黑手党给你一个提案的话，要你干点什么事情的话，你一定会照办，否则你全家都没有了。因而我们企业应该怎么做呢，我们应该设计出一个提案，让客户无法抗拒，别五选择，我们给客户好到这么一个程度的提案，那么客户无法抗拒，所以我们一条要这个提案能够满足足够客户的需求，但是今天竞争这么激烈，当你一个好的提案，比如降价客户一定买你的东西，但是竞争对手转眼可以模仿，因为我们要设计一个战略，我能够做到客户又无法抗拒，但是竞争对手又无法模仿，如果我能够做到这个地步，今天在这个市场上面具有急强的竞争力，同时我们还不能把自己风险弄太大，所以这就是我的假设。今天我跟很多企业在合作，我今天晚上飞回去，明天再被打开六天的黑手党会议，去帮助企业设计黑手党档案，虽然市场整体下降了，但是市场需求会远远大于你企业的能力，我做了一个项目，在东风汽车一个零部件厂，去年营业额是4.5亿，到了去年11月份的时候，原来一个月可以拿到一万台零部件，11月只有三千台，整个市场大幅度萎缩，我们做了一个今年的规划，我们的任务额7个亿在去年基础上翻一番，如果不作呢，我们寻找客户痛苦，所谓黑手党就是满足客户的痛苦，如果他铜壶越大我们对他吸引力就是越大，是不是这个逻辑，因因而我们的做法是研究行规，任何一个行业都有行规，这个企业为了保护自身制定了一套体系，潜规则，如果我们有本事改变行规，行规给客户伤害最大地方就是我们竞争力的地方，我们就在这里改变，为什么竞争对手不改变呢？因为这个行规一旦改变了必定会伤害自己，因而从哪里突破，回过头来在内部做改进，使之我们能够给客户提供改变行规而又不伤害我们自己，那么这么一来，我们在行业当中建立起绝对性的竞争优势了，这个就是我们的初步假设。
我请问，比如说我们生产型企业你认为客户最大痛苦是什么？如果你是一个品牌性企业，快速消费品企业，那你客户最大的痛苦又是什么呢？我们的行规是什么？我们研究，我们发现工厂！客户最大痛苦是交货期，无法准时交货，这个是对客户最大伤害，一开始谈价格谈好了，质量谈好了，接着十个企业有九个企业不能准时交货，我们对中国的企业做了大量的研究，发现准时交货率只有30%，100个订单只有30个订单准时，你有本事，如果有客户订单我只要接我就百分之百能够准时交货，如果不能够准时，我一天赔你10%，你会接不到订单吗，但是你关键有没有能力做到这一点。当你把战略目标确定以后外部市场竞争目标确定以后，接下来就是做绩效设计，我要让我所有企业内部各个子系统各个部门或者各个人围绕这个战略点来设计，企业的竞争力就会建立起来。我们现在跟很多服装企业在合作，因为我06年离开了雅戈尔回到科学院，我们在推广大量技术，我们推广合作技术，四年以后你的销售额翻几番，（如果你一连要做到九个亿万九的生意就必须九个亿的库存，你一年赚下来就是库存，剩下的一定是苦屯，我们设计的黑手党提案！只要你做到我的经销商，我保证奥货物有关货，积压的产品全部归我，那么你在）招商还有问题吗，但是关键你这一手出去以后，会把自己搞死，他们退回来你怎么办，有很多武功啊，虽然天下无敌，但是会伤害你自己的，我们可以看到很多武林小说里面讲了，但是关键要我们有本事，既不伤害自己又要天下无敌，我们如何做。所以我认为我们可以看一看，我认为对于今天的金融危机，只要我们设计出正确战略，让客户无法抗拒的提案，然后改变内部，通过绩效，绩效是什么？绩效是指南针，告诉所有企业内部的人，该做什么，不该做什么，该做的事情做好，不该做的事情不做好，不该做的事情做好了就坏了，但是我看到大量企业把不该做的事情拿来考核，做得很好，这个问题就出来了，一会儿我们看一下。所以我今天大概的报告题目有几个，传统的绩效设计给我们带来了巨大的问题，我可以这么武断地说，95%的企业的绩效设计都是错的，所以IBM说最后对未来绩效管理的发展和看法，我认为有巨大的思想空间，根本忙不过来。我每天都在天上飞，我来跟大家讨论，第二个正确的绩效设计又是什么呢？系统绩效设计方法又是什么，为什么要通过信息技术结合起来，来实现我们的绩效设计以及对未来的看法。 我们看看传统的绩效设计。我们首先看我们的麻烦，我刚刚谈到如果我们是快速消费品行业，我们的麻烦就是严重缺货，严重库存，一方面高库存，一方面高缺货，我国的服装行业周转率是多少，是一次，西班牙都一年十二次，他们九之有我们1/13的现金完成销售，库存便成了一个巨大黑洞。我认为企业内部的人来上班都是想做好事，不会捣乱的，为什么没有把事情做好，为什么没有把不该做好的事情做好了呢，绩效错了，我们给他的指针错了，方向盘错了，所以就做了不好的事情，疯狂的事情，所以当我们看到这样，我拿一些企业的实际例子数据给大家看一下。
这个是我国一个大型服装企业，不是雅戈尔，一个服装企业，这家公司年任务完成额工厂完成了112%，非常好，超额完成任务，但是它的订单准时交货率只有30%，当第一批货上去的时候4千生产，105%，准确完成，基本准确，但是我们再看一线，按照订单要求内容是越来越差，甚至到了这个是准时交货是17、18，前方要的子弹没有，不要的给你运过来，大部分中国企业全都这样，我调查了无数企业，这个还算是好的，为什么，因为我们绩效错了，要求工厂产能最好，工厂把你要下的订单合并起来生产，合并起来采购，你下个月要的，再下个月要的这个月要合并在一起生产，效率最高，采购成本最低，因而他发给你的数量没有错，但是你要下个月的东西这个月发给你了，而你这个月要的东西下个月发给你，怎么销售，如果是明天是七一，穿白衬衫，要唱党的生日歌，他七二再发给你，所以我们可以看到这个是另外一家企业了，工厂准时交货只有5%，一塌糊涂，所以我们可以看到22号20天缴获，可以看到分布图一半都是误期的，因为我们面料晚了，所以我们晚了，他会给你找出无数种理由，我说这样，其实他背后的骨子里面出了问题，本质问题出在绩效上面，因为我们追求企业的效率，来作为我们的绩效考核，大部分制造企业你去看都是计算一件工资制，其实是完全错误当作一件衬衫做领子慢，做袖子快，计件工资会怎么样，无数多袖子给你堆起来，他也不帮助你领子，就是这样一种事实，你的领子能够多出来吗，你的衬衫能多吗，让你满世界堆满了原材料，为什么会这样，因为错误的绩效导致了错误的行为，你比比皆是，当你用系统的观点看企业的话，大量资金被积压在里面，很多时段就跟释放出大量的现金流，我们的观点错了，所以产生问题根源在哪里，问题根源在这里了，我认为它的逻辑第一是假设，人人都认为对的事情如果错了你想象有多么可怕，如果这个假设制订我们政策，而政策导致我们绩效制订，而绩效导致了人们的行为，所以一个企业没有做好一定是跟人无关，跟干活的人无关，跟制订政策的人有关，跟老板有关，也就是说错误根源是在老板身上，因为你的绩效错了，它是这么一个逻辑。所以我说媒天人来上班他们不会故意来做捣乱的事情，他们想努力作对的事情，但是他怎么知道对的事情呢，绩效。你告诉我怎么衡量，我就告诉你怎么干，但是绩效哪里来，绩效是政策来的，政策是哪里来，政策是我们经营假设来的，所以我们对工厂管理是三个人都不能闲的，管理一个团队发现有一些人空着，你怎么办，你死活要给他找一点活干，这样正确吗？错的。如果消防队员是闲着，你死活要他救火，所以传统型假设其实都是错误的，被拆出一个个碎片，一块一块的这样的隔离开来，所以我们从小就生活在局部的碎片当中，养成了局部思维的观念，我们至少考核的时候就光考核我，我希望你差一点我好一点，还别说我要帮助你，所以在这种组织体系里面，我们的假设是什么，企业要做好每个部门做好，企业就做好了，这个是一个错误的假设，可怕的假设，每个部门做好了企业并没有做好，所以我们认为企业的利润是来自于各个部门的利润之和，所以我们的考核就按照这个逻辑来做，它的问题的根源在哪里，是财务制度错了，我们今天的财务体系的算法是以成本会计为核心，成本会计的假设说企业的利润就等于企业各个子系统利润之和，企业成本利润等于各个子系统成本之和，这个假设是错的，所以错误的一个财务体系又给我们提供了决策数据，这个决策就导致了你错误的行为。 但不是所做财务的人错了，而是制订财务政策的人错了，在企业必须建立一套管理会计，企业应该有两套体系，一套是的财务体系是税务局收税，就要求这样做，另外是一套体系是告诉我们该做什么不该做什么，要建立一套管理会计的体系，这样才能够正确。所以我说企业今天没有竞争力，企业今天有很多问题都是绩效的错误，而并非人的错误。当然制订这个问题的错。所以我们想所说话如果你的企业在鼓励部门之间竞争，鼓励个人竞争，那么你在这种假设下就会考核哪一个部门做得好并且评出一个优秀来，你的成绩是什么，部门与部门之间一定相互不合作，不会去主动帮助别人，因为你的绩效是不要他们相互团结，让他们相互竞争，所以你有什么样的考核我，我就有什么样的行为，你就别怪我的行为太疯狂了。 举例说营销在一个企业能部优营销，有销售，油生产，有设计，有采购，我请问一下营销怎么考核，销售考核可以通过销售额，营销呢，营销考核定义是什么，首先看营销的任务，如果我开一个店卖服装，营销是把我的鸭子引到最够多的鸭子进店，如果要做好的话，勾引个狗还要一块骨头，勾引帅哥要美女，勾引美女要美金了，开玩笑。因而要把营销做好，关键在于要有不可抗拒的勾引的东西，所谓积压，否则怎么做好营销，而对你评价有多少主动上门的客户，请问对销售又如何评估呢？那就是看你的枪法，人家勾引来十个你能够潦倒几个，是百发百中，还是十个进来才潦倒两个，你什么枪法，因而我们必须建立一套系统的管理方法，无论从营销到销售到设计到生产到采购等等各个环节，要建立一套科学的绩效体系又可以使我们企业建立竞争能力，如果我们对采购的考核说成本越便宜越好，我们的假设考核就是成本，接下去就是尽量采购低的，采购低的就行了，可能给生产带来巨大破坏，很大的质量问题就出来了，等等，造成其它的后果，如果考核是每个人有事情干，看着有人空着就难受，我们的考核就会考虑效率，利用率，那么我们很多的劣质品都会被加工出来，现金周转速度会大幅度下降，这个不是我们天天看到的考核吗。
我们要问正确的考核是个什么？如何建立一套正确考核体系可以帮助我们企业来进步。我们看一下一个供应链，供应链上面写的是能力，这一条供应链的产能是多大，是15。它只等于最小的这个环节，那么我请问这些环节做好了有用吗？没有用。因而我们不能像优秀看齐，我们只能向落后看齐，落后了多少我们就干多少，这个绩效是最好的。如果我们的市场一天只能够卖十件衣服，我们该生产几件呢？最好就生产十件。因而他给我们一个颠覆性的思维，我们不能叫每个部门干活，我们必须寻找到企业内部最薄弱的环节，以他为核心，他干多少，大家就干多少，这个时候资金周转率是最快的，效率最高。所以这样一来，绩效就变了，最薄弱的环节要追求局部观，就要把产能做最大化，而非瓶颈的部分要追求全局观，要迁就瓶颈，他们干多少我们干多少，不需多干，多干就给企业的绩效搞坏了，就变成这样一个逻辑。所以我们企业总是在想把自己企业搞好一点，但是你会发现，企业的十次有九次改变没有效果，我请问企业要想带来效果应该怎么干呢？只有在最薄弱环节去改造，它才会带来效果的，因为最薄弱的环节产出等于系统的产出，非薄弱环节干了全白干，就会告诉我们这样一个概念，因而我们管理第一条就去找到你的系统最薄弱的环节，应该以他为中心，不是以市场为中心，它是市场，就以市场为中心，如果它是内部就以内部为中心，如果它是供应商，就以供应商为中心，他会跑，所以要抓住他以他为中心进行考核，进行运行企业的效率是最高的。所以当如果我们掌握住这种杠杆点的话，你要想把企业做好，就管理好你最大的瓶颈，否则的话瓶颈限制了你的产出，让你干了以后毫无效率，信息化重要吗，当然重要。我雅戈尔当了五年CIO，有了信息化企业就行吗？不行。信息化是企业存在必要条件但是没有它不行，有它一定赚钱，没有这个逻辑，关键在于你把信息花用在什么地方，如果用在瓶颈上面，一定能够帮助你赚钱，如果用在非瓶颈上面，大概没有多少回报。 这我们在雅戈尔做了一件事情，我们现在的供应链，我们发现喝酒的时候，它的库存很少，周转率很高，因而我们就如何把喝酒的核心引入到供应链，中午吃的自助餐，每个人可以得到自己要的，也不知道市场要什么，喜欢什么加什么，工厂就照着自助餐干，中央放一些库存，卖什么就补什么，这时候系统变了，把传统定货的模式，什么叫做订货的生产模式，就是点菜，请人吃饭一开始就是点菜，保证有一些盘子空了有些盘子没有动。第二需要建立一个新的体系，新的业务模式，那么在这种业务模式下，就要改变我的整个业务的做法，比如工厂，我们改造从单件留，原来一留留了一大捆，现在一件件留，如果你一捆是50件，先变成1件，你的交货期是多少，就会变成1/50，这样周转速度极快，所以在工厂把500件订单3天内完成，传统15天的我们5天缩减到1/5的状态，市场什么我们就补什么，整个原来包是15件，现在改1.5件，现金是原来的1/10，这个时候取消了考核产能，这个时候考核准时交货，谁耽误了我的交货，对不起，所以把整个准时交货该了，所以当我们建立其一个新的体系，我们的老板对企业的目标很明白，我们需要利润，需要现金流，需要投资回报，但是企业目标往往于企业内部运行指标脱节的，它们相互无法关联起来，所以在企业内部做了很多的事情，部门做好的事情，但是对企业的利润却没有帮助，因而建立一套新的绩效管理体系，才能够有效地使我们做好。
而我们的依据是什么呢，就看三个指标，第一叫有效产出，为什么叫有效产出？生产出来没有卖掉的一概不算产出，只有卖给客户才算是产出，第二叫库存，库存只等于原材料，不能分摊管理费，第三所有的运营费用，把整个财务体系引入新的管理会计，然后进行部门评估指标，如果这个部门指标做好了，库存往下降，费用往下降，如果与这个目标反方向的话，那个绩效就错了，砍掉重新设计统一企业内部子系统方向盘指南去，指北去，这个就是我们建立的一个体系，整个供应链体系，从企业集团财务绩效分到各个子部门绩效，绩效不好奖罚他又错了，绩效不好不是人的问题，是系统设计的不对，这就告诉我们一个指南针，绩效告诉了我们三大意义，第一告诉我们做正切事情，做系统目标，第二大意义告诉我们应该从那里去改善，第三个意义才是后算帐，并且这个不重要，恰好我们把绩效最后不重要目标看成唯一的目标，所以企业没有搞绩效更好，搞了绩效以后内部就在吵架，说这个不是我的责任，是你的，这个是我们做了很多项目的教训。所以当绩效不好千万不要扣它的钱，而是成立一个持续改善小组，像丰田一样，根据我们指南针高速我们这个做的不好，我们去研究，我们人越是系统问题，一定是绩效问题出错了，跟工作人员无关。 这个是我们在雅戈尔设计的一些计划，我们第一件事情知道什么呢，当我们产品进入市场时候，原来定百分之百的货，但是由于点菜模型不对，不知道客户到底喜欢什么，谁都算不准，因而我们的做法减少了，把下单从百分之百减少到30%甚至更少，当这批产品进入市场以后迅速做二八分析，跟踪住这个产品，知道哪些产品畅销，哪些产品滞销，迅速对库存做分析，用红绿黄做表示，红表示库存不够，黄色正好，绿色的开路，然后拉动了整个供应链，什么货卖得好生产什么，采购什么，一切通过市场拉动供应链，而放弃了传统订单模式，因为订单不准。库存的整个逻辑所以通过这样改善以后，我们发现大量的企业在很短时间内三到六个月就释放大现金以及竞争力。我们在珠海做了一个，通过这个方法解决库存下降了50%，销售增加了15%，我们杭州在进行，郑州在进行，深圳也在进行。刚刚记者采访的时候说是不是太贵了，客户买不起。什么叫销售呢，销售就是让客户感觉到他得到的价值要大于价格，销售成功了，因为我来做一个销售，就像杭州那家企业一年，一年库存损失七千万，如果降低一半呢，是不是省下三千五百万，你愿意省给我多少，三七开行不行，作为我的咨询非，你先成本费给我，多不出来全部给我，如果降下来了全部付钱，是不是黑手党提案，所以关键不是你的东西有多贵，关键在于你给客户能否带来真正价值，这个是我在北大上课讲课一个图，就是企业商业模式，企业优秀商业模式就可以抵抗金融危机和各种各种企业，其中讲一条，竞争力第一条建立一条通用的体系，包括整体绩效指标，成为建立企业内部竞争力第一条队伍。 对未来看我觉得市场是太大了，90%的企业甚至95%的企业有毛病，并且是非常大的毛病，因而需要我们共同努力帮助这些企业设计出正确的绩效体系，用信息技术去支持他们建立起竞争能力。”
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