让一位老迈古板的日本人突破传统扭动身躯有多难，索尼的此番求变之路就有多辛苦。低价便携摄像机Webbie的力推，被外界看做是CEO霍华德·斯金格“明知山有虎，偏向虎山行”的又一次大动作。
日前，索尼公司新推出便携式数码摄像机WebbieHDPM-1，从该产品的设计、研发、制造到出售，全过程体现出来的变化，都让人看到了索尼企业文化的一个重大转变。一直以来，索尼都将重点放在制造价格不菲、科技含量很高的产品上，而这款了无新意的产品售价只有区区169美元（约合1200元人民币）。
Webbie是入门级的便携式摄像机，被认为是索尼应对价格低廉的Flip所推出的产品。Flip系列是美国PureDigital科技公司推出的便携式摄影机，机器的操控相当简单，功能单一价格实惠，推出后很快就成了美国最畅销的产品。
WebbieHDPM-1的样子像是一大块糖果，风格也非常接近于Flip，如此时尚的造型在索尼历代产品系列中绝对是个突破。该产品由中国的OEM制造商生产，开发也是由索尼的美国营销部门的工程师主导。这与索尼一向崇尚的原汁原味日本设计制造的原则有所不同。
为了让在对阵苹果等对手时更具竞争力，变革企业文化一直是索尼CEO霍华德·斯金格考虑的重点。今年年初，斯金格的任务变得更为紧迫，当时索尼宣布了14年来的首次年度亏损。他不久前接受采访时说，“我们真的是别无选择，只能对开展业务的基本方式进行彻底变革。”
保守派面临新思路
要想超越Flip并不容易。
索尼走低端路线之时，Flip摄像机面世已近三年，拥有了坚实的用户基础。据研究公司NPD的数据，以出货量计，美国货现在占据美国数码摄像机市场14%的份额。
圣迭戈是索尼美国电子产品部所在地，也是Webbie系列产品开发的总指挥部。索尼美国营销负责人凯利·戴维斯每天都要在电话中向项目负责人西村良彦转达一大堆常常会令后者意外的要求：新产品要减少按钮数量，保留下来的按钮都必须更大；菜单显示需要简化，减少选项。最让西村震惊的是，戴维斯要求生产橙色和紫色的摄像机，这与索尼之前的高端便摄机Handycam传统的黑、银和海军蓝等三色调大相径庭。
戴维斯说，“茄子和南瓜战略”（紫色和橙色）对于锁定年轻客户和女性这类目标群体至关重要。但由于担心库存积压的风险，东京方面拒绝了戴维斯生产更多颜色产品的要求。
相比之下，Flip摄像机有数百种外观设计。客户还可以用自己的图像对Flip摄像机进行个性化设计。Flip摄像机的价格最低为129美元（约合880元人民币）。
挖来乔布斯左右手
出生在英国威尔士的斯金格在2005年年初成为索尼公司第一位非日裔CEO时，曾誓言让公司“重新酷起来”。斯金格已经朝着这个目标前进了许多，但索尼还需要向产品中注入新的活力。
据华尔街方面的报道，斯金格在听到“这家日本电子巨擘为什么不能更像苹果公司一点”这样的问题时总会有些恼火。作为iPod、iPhone和Mac系列电脑的生产商，苹果总是不断向市场推出简单易用的超酷电子产品。而对于索尼出售的音乐播放机、电视机和数码相机来说，公众的评价却毁誉参半，并且这些产品常常不能很好地兼容公司的其他设备。
“索尼是一家非常庞大的公司，”斯金格带着解释的语气表示，“我们最难对付的竞争对手是那些生产特定产品的专业性公司。”
当然，斯金格也很快承认，如果索尼不能像苹果公司那样，不断开发出简单易用的软件以及有趣的电子产品，并能让消费者更轻松地获取影音内容，它未来可能会陷入十分麻烦的境地。因此，威尔士人直奔问题的源头。
4年前，他启用了蒂姆·沙夫。沙夫曾是苹果CEO史蒂夫·乔布斯的得力副手，斯金格特意为他设置了主管软件开发的高级副总裁一职。同时，鉴于他在斯金格改造索尼的计划中所占据的重要地位，公司为其在加州的办公室配有专线与斯金格直接联系。而在行政级别上，沙夫还达不到直接与大老板交流的资格。
沙夫扮演的角色愈发重要，现在他兼管着产品设计、许可发放、规划和工艺等方面。“我们让沙夫加入董事会时，就达成了共识：公司需要的是具备横跨多专业经验的人才。”斯金格表示。
斯金格显然是希望沙夫能尽快把苹果公司的硅谷企业文化和创新精神移植到索尼。在金融危机的大背景下，随着消费者减少开支，他们购买索尼那些昂贵产品的可能性会越来越小。
传统成为包袱
沙夫来到索尼后取得了很多成功，但是在他的努力过程中仍然遇到了相当的阻力。
在沙夫任职的早期，斯金格开始相信电子阅读器Reader就是索尼超越苹果的机会，但在位于圣地亚哥峡谷中的索尼美国消费者电子园区里，沙夫在与那里的工程师开会时发现，电子阅读器项目由于各阵营间的相互牵制而停滞不前。
SonyReader在2006年10月刚推出时在设计上赢得分数，但是光环很快就被亚马逊在2007年推出的竞争产品Kindle所夺去。一个关键因素就在于，Kindle能与网店实现免费的无线连接，从而使其下载流程得以简化。而索尼的Reader则必须连接到电脑来装载新书。索尼电子书部门总裁史蒂夫·哈伯承认，公司的动作本可以更灵活一些，“但很多时候，在大公司内要改变一种固有思路很难”。
曾经倾力打造出Walkman随身听这样精美绝伦、人见人爱品牌的索尼公司，居然变成了一家死气沉沉的日本大型集团。这才是索尼的问题核心所在。
苹果逐渐夺走了索尼Walkman打下的市场，它靠的不是硬件上的亮点或制造实力，而是简单易用的软件和优雅的设计。苹果自己没有工厂，而是依靠合同制造商进行生产。相比之下，索尼共有57家电子厂，其中一半工厂位于劳动力成本很高的日本，而日圆升值又会降低在海外销售的利润率。
许多日本公司认为爱护员工是它们的社会责任，不到万不得已不会在国内裁减正式员工。因此，直到今年1月，当出现14年来的首次年度亏损时，斯金格才不得已宣布将大规模裁减日本国内相关人员，并增加低成本产品的外包。而其竞争对手们早就采取了这个策略。
一位知情人士称，如今，斯金格正在日本推行以前的重组计划中所不包含的大刀阔斧的降低成本举措，利用经济低迷之机采取更大力度的重组措施。他还说，索尼的重组方案缺少细节，这令人对其计划是否充分产生了怀疑。
可以想象，斯金格要给一家和自己年纪相若的日本企业动刀，绝对不会像疱丁解牛一般游刃有余。（编辑：王小凡）
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本文标题：索尼企业文化用灵动疗沉疴 斯金格抛出Webbie试探低端市场
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