浪潮成名比联想早，但联想作为中国IT业界的一颗巨星不断走在产业的最前端，而浪潮则相对默默无闻。
浪潮被业内人称为IT业界的“活化石”，而浪潮人更愿意将自己称为中国IT业的启蒙者和先驱者。无论哪一种说法更准确，浪潮的起起浮浮确实与中国IT业的变革与转折密切相关。
1983年，浪潮涉足信息产业，投入微型计算机的研发，中国IT产业大幕就此也正式拉开。1988年，浪潮微机的市场占有率已经占到了全国市场的20%，列全国第二，长城、浪潮、东海成为当时中国个人计算机市场三大主导品牌，当时国产PC品牌市场占有率高达75％。
但中国企业在PC上的技术优势根本禁不住市场的考验。1992年，国产PC危机导致了产业分水岭的产生。当年，国家取消了外国计算机整机进口的配额限制，国外品牌大举入侵。发达的商业社会背景下成长起来的跨国公司，凭借全球的品牌和完备的市场营销经验向刚刚从计划经济中走出来的国有品牌IT企业开战。当时国有三大品牌长城、浪潮、东海计算机等均招架不住，市场占有率迅速下滑，国有PC产业开始走下坡路。
此后，擅长市场与渠道的联想以“贸工技”的思路在中国市场翻身，不仅超越了国外厂商，也将长城、浪潮、东海甩在身后。在这一次的转折中，联想、方正、同方等新生代取代了长城、浪潮、东海在IT业界的地位。
1997年，以孙丕恕为代表的一批年轻的技术专家陆续走上浪潮的领导岗位。那时的浪潮正在低迷期，也正处于艰难的战略选择期。年轻人的激情，让他们不甘于浪潮这样一个曾经辉煌的企业就此没落。在时任集团常务副总裁孙丕恕的带领下，浪潮开始了“二次创业”之路。
对于当时的新人孙丕恕来说，最难的有两点：一是重新选择战略，不能只围绕PC与联想、方正等新生代纠缠，而且当时的浪潮已经走上盲目多元化的道路，必须要重新制定战略；二是国有企业的体制改变势在必行，旧的体制弊端显得尤为突出。孙丕恕举了一个最简单的例子：“在我们这种国有独资企业里，你要想解聘一个人，得做无数的思想政治工作。早晨天一亮，他就堵在你门口，晚上下班回家，他还堵在你门口，一遍遍地谈。”
此后十年，浪潮在以孙丕恕为代表的新一代管理者的艰苦改造下，在产业方面逐渐形成软硬一体化的IT服务供应商，而在体制改造方面也变为以国资主导控股，多种成分并存的股份制集团公司，目前已有四家上市公司。
在这十年间，浪潮一边调整一边重新定位，IT业界也在发生着微妙的变化，上演着一部部“大片”。8年前，IBM收购普华永道，剥离了PC、硬盘、驱动器、显示器和打印机系统业务，同时收购无数软件公司，全面转型IT服务。8年后，这一决策已经卓有成效；而另一个IT企业惠普，继并购康柏重回PC业老大位置后，并未满足于做全球最大的IT硬件制造商，近两年通过诸多并购逐渐布局软件市场。在IT企业中，IBM和惠普都是面向企业级用户的全业务公司，他们不仅有服务器、存储等硬件产品，也有软件、IT服务业务。最近，甲骨文这家纯软件公司出手，将偏硬件的SUN收入旗下。这一幕幕IT业界的“大片”不断上演，让孙丕恕更感到复制IBM的模式是对的。“纵观目前的IT产业，可以看出：综合型、高度整合的全业务公司已成为蓝海中的航母。”
联想的竞争对手是戴尔，而浪潮将目标锁定IBM。这两类厂商的客户群体也将逐渐区分，“联想派”更趋于产品主导，卖电子产品会更像是在卖消费品，而产品形态、销售模式也会向家电靠近，个人消费客户的比例也在逐渐升高;而“浪潮派”则更趋于服务主导，将客户目标锁定于企业，通过软件、硬件提供完整方案，使客户形成高依赖度。现在还难以判断这两类厂商未来是否会越走越远，但浪潮认为这是又一次的裂变，产业的转折点就是最好的超越时机。
在完成了从技术人员向管理者的转变后，如今的孙丕恕考虑的已经不再是与联想竞争，而是如何将IBM的模式在中国复制成功。在这一次的访谈中，记者发现孙丕恕更重视如何快速做大做强，这也是近来浪潮收购传闻背后的最大动力。
浪潮人都跟着了魔一样，一张嘴就是“软件一体化”。在浪潮人看来， “软硬一体化”是浪潮再次崛起的希望，更是产业裂变时期的赌注。但“软件一体化”却是一个并不被公众接受的概念，远不如“IT服务”这顶帽子更时髦。
更大的挑战还摆在眼前：IT服务产业将呈现出一个快速向大企业集中的特点，如何快速出位、形成领先优势，这对浪潮来讲也很难。因为在国内，已经有神州数码扛起“中国最大IT服务商”的大旗。
想成为IT服务领先的厂商，但是在产品线上，与IBM和惠普相比还很不完整，如何补齐差距？如何以非常规手段追赶这些国际巨头，并确定自己的竞争地位？浪潮旗下的四家上市公司，业务分布零散，如何才能有效整合资源，形成合力？
一直难以改掉山东口音的浪潮高管团队，希望多做少说。“软硬一体化”的战略选择虽然是符合了产业的大趋势，但是在战略之外，战术细节或许更能左右浪潮的成败。（编辑：王小凡）
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本文标题：浪潮：中国IT业的“活化石”
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