伴随着中国金融改革开放，银行从最初的银行业务电子化、业务处理网络化、数据大集中、电子银行业务催生，到银行全面的信息化深化，我国的银行信息化得到了飞速发展，也在中国信息化发展史上留下了辉煌篇章。
用友作为民族软件产业的骏马，为中国信息化的发展做出了不少贡献。近年来，用友通过努力与创新，无论产品还是解决方案，在各行各业都取得了骄人的成绩，在银行信息化领域更是绽放光辉， 为中国银行信息化的发展卷起了一股更适合本土化的“中国风”。
记者近日就银行信息化的核心战略等问题专访了用友金融事业部总经理廖继全。
整合风险管理与价值创造 用智慧服务银行
记者：廖总，我们知道，用友进入银行信息化领域也有好多年了，目前的发展状况如何？廖总能否简单地给我们概括一下？
廖继全：用友进入银行管理IT建设领域已经有12年之久，我们所服务的银行业客户也从最初的4、5家发展到目前超过了100家，几乎囊括国内所有类型的银行，最近又同中国最先进的银行代表——招商银行实现了合作。
伴随着这长达10余年的不断发展、不断提升的成长过程，用友的银行业解决方案也不断完善、成熟，从单一的集中财务管理解决方案，到全面成本管理、收益与风险博弈下的业绩考评，再到今年我们最新发布的“整合风险管理与价值创造的商业银行业绩管理”，用友正以先进的银行管理思想与最佳实践的解决方案，全面服务于中国银行信息化!
记者：用友在银行信息化的策略是什么呢？
廖继全：用友在银行信息化的策略，简单地说就是，站在银行竞争角度研发产品和解决方案，为银行IT建设服务，用智慧服务于银行，致力于成为中国银行业长期的战略伙伴!
用友金融的核心发展理念就是“智慧服务银行”，我们将配备强大的资源来支撑我们的解决方案和产品，并在未来不断地发展和持续地深入。
银行业最核心的竞争力：做最有价值的银行
记者：入世以来，随着中国金融领域的逐渐开放和国外银行的进入，中国银行业的竞争愈来愈激烈，作为银行信息化的专家，在您看来，银行业应该采取怎样的竞争战略？
廖继全：银行业受其所经营的特殊产品的影响从管理形态上与普通企业有比较明显的差别，但银行业的经营本质与普通的企业完全趋同。
国际上众多的关于企业竞争战略的经典理论都讲到了以下三方面的内容： 一是基于关键成功因素(KFS)的战略，即成本领先。由于产品同质化严重，因此重点应在经营资源与竞争对手不同;资源集中在KFS,获取收益率就会高，企业才能获胜;二是基于相对优势的战略，即产品差异化。也就是着眼于竞争条件不同，确保相对优势，这就需要保持产品的相对差异;三是专注专业领域战略。即以专一、专业产品，使别人无法复制、竞争对手无法效仿，以保持竞争优势。这三个战略其实在银行业都会被吸收并应用到。
关于KFS战略，它的核心在于经营资源与竞争对手的不同，通过集中自己的优势资源和实现更高的收入来获取竞争胜利。目前，在中国的银行业中就面临着高度竞争，因此，在银行的竞争战略选择上就应该比较多的去考虑这个方面。
第二个是相对优势战略，即根据挑战的不同确保相对优势。从银行业角度来看，就是要确保银行产品有相对的差异性，并藉此形成独特的差异竞争优势。
第三个就是推进新的战略，也就是说需要开辟新市场、新业务。比如说，招商银行在此方面做的就非常优秀，其代表性的产品——银行一卡通，就一举创造了竞争优势。
从上述的这三个方面来看，银行业最核心的核心竞争力就体现在银行在发展过程中进行新的规划，做最有价值的银行!
如何做最有价值的银行？
记者：那么，怎么才能成为最有价值的银行呢？做什么样的中长期规划才能够帮助银行实现这一目标？
廖继全：其实，这个问题的答案就在我刚刚提及的三种战略中。
第一个方面就是要成为质量、效益最好的银行，具备标准规范的经营管理流程和高效的组织机构团队，严格控制经营成本，并在银行新资本协议的规范下建立起完善的风险管理体系。
第二个方面就是要成为服务效益最优的银行，要具备明确的目标市场和客户，不断提高银行的管理水平、人力资源管理能力和强大的产品研发能力，传统网点精品化、开发建设新型渠道，建立银行成熟的产品服务体系，就可以成为服务效益最优的银行。
第三个方面是要成为多功能的银行国际化的银行，发展新型的业务，也就是我们刚才第三种战略里面一个体现。
银行经营发展战略：“两个核心、三种延伸”
记者：前面您谈了如何提高银行的核心竞争力和如何做最有价值的银行，那么，从银行的经营发展来看，银行应采取怎样的经营发展战略？
廖继全：在现实经营中，银行的经营管理存在有多种战略并存的选择，但总体来看，银行的战略就是“两个核心、三种延伸”。
第一个核心战略就是价值创造。银行首先作为一家企业，说简单一点，其根本目的是要“赚钱”，从更高角度来讲就是要创造价值：为股东创造价值，为客户创造价值，为社会创造价值，为国家创造价值，为员工创造价值。
第二个核心战略就是风险管理。从银行这个经营货币的特殊企业来看，从它诞生的那一天起，它的风险就伴随左右。如果风险管理能力薄弱，即使今天有很好的盈利状况，但很有可能未来一笔呆、坏账就会导致银行亏损、倒闭。所以风险管理既是一种日常业务，也是银行核心战略之一。
因此，“价值创造”与“风险管理”构成了现代商业银行的“战略双核”，这两个核心战略如果可以相辅相成、相互制约和支撑，就将为商业银行的经营管理带来更高层次、更加深入的转变。
除了上述的“双核”战略，银行在经营发展战略方面还要注意以下三个延伸战略：
一是从外部来讲，需要有明确的客户战略——也就是创造并留住客户!到底谁是银行的优质客户？我们可以为客户提供什么样的产品和服务？我们如何维系和不断发展一个良好客户关系？最重要的客户怎么来定价等等一系列问题？就是客户战略的重要体现。
二是从内部来讲，银行要有“以人为本”的人力资源战略。从某种意义而言，银行最重要的资产其实就是员工，选择什么素质的人、采用什么样的系统性培养方法、给予最合适的工作平台、通过深入的绩效管理、合理的绩效评价充分激发员工的工作状态，这都是银行人力资源战略实现的重要意义。
三是从手段上来看，要具备定位清晰且明确、强执行力的产品(服务)战略。银行最终是要通过产品也就是服务，为客户提供服务，因此银行必须提供最大限度满足目标客户群体的、具备独特优势的产品，即服务，它可以说是银行日常经营管理的指挥棒，将正确指引银行业务发展目标和方向。（编辑：全儿）
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