5308.2万美元的净利润，相对于40.99亿美元的销售额确实不算多，但是却足够振奋士气。在熬过了连续3个季度的亏损之后，联想集团（HK，0992）终于在2009/2010财年的第2季度扭亏为盈。与此同时，联想在全球PC市场的份额也上升到了8.9%的新高，虽然不足以进入三强，却也稳住了老四的位置。
从今年年初开始，联想集团的股价也从最低点的1.32港元飙升到了如今的4.5港元左右。
老帅柳传志对于这份成绩单相当满意。在今年2月份他重新出山担任联想集团董事长的时候他就曾经说过，联想已经站到了悬崖边上，同时也是站在了转折点上。从现在看来，联想已经成功地避免了粉身碎骨的最差结局。
联想寻根
大逆转是如何实现的？其实，最关键的就是找回了老联想的“根”。“最重要的就是联想是一家真正有主人的公司。”柳传志认为，只有当高层管理者把公司当做命来做的时候，企业才有可能基业长青，而现在很多西方公司却变成了内部人控制的“无主公司”；因此，他一直希望将联想打造成一家没有家族的家族企业。
而在收购了IBM PC之后，他忧心忡忡地发现，联想赖以壮大的根文化正在逐渐淡化。前任CEO阿梅里奥在稳定住原有业务、建立全球运营架构等方面功不可没。但是，在建设更长远竞争力的方面，他做得就不够了。例如，为了尽快改善联想集团的业绩，阿梅里奥对于压缩成本、改善供应链、保持ThinkPad强大的品牌影响力这些能够立竿见影的项目倾注了很大的热情，而对于启动消费PC业务、培养更多的中国高管、研发新的消费类产品这些需要投入的事情上却不是那么上心。据说正是在他的坚持下，联想放弃了赞助伦敦奥运会的机会，柳传志对此还颇为生气。
在阿梅里奥时代，整个联想集团的高层有20多人，但是核心的决策者只有两位——CEO阿梅里奥和CSO（首席战略官）Cuong Do，很多关于公司战略的大方向往往都是两个人私下里商量好了，然后布置给下面的副总裁去执行。最后的结果就是很多大的决策并没有经过整个管理层的充分讨论，大家并没有达成一定的共识，由此在执行的时候也就打了折扣。在阿梅里奥担任CEO后期，已经退居非执行董事的柳传志已经深刻地感觉到了问题的严重性：经常是管理层向董事会提交一个很宏大的目标，但是到了时间却不能够完成，一旦问起为什么完成不了，总是能够找到各种各样的理由。在并购IBM PC之后，联想集团发布了新的冗长的企业文化和价值观，却没有多少员工能够记得清楚，更别说照此执行了。
越来越“散”的联想的问题在金融危机的冲击之下终于爆发出来：上个财年，联想集团爆出了2.26亿美元的巨额亏损。
要解决联想的问题，柳传志认为只有换人一条路了。去年下半年，他花了很大的精力去说服联想集团的两位外方董事，让他们同意更换CEO。今年2月之后，在柳传志回任董事长的同时，杨元庆也回到了CEO这个他曾经非常熟悉的位置。
不久，联想的管理层做了重大调整，将原来20多人俱乐部式的高层缩减成了8人的联想执行委员会（LEC），成员包括CEO、COO、CFO、人力资源负责人、两位后端产品负责人和两位前端区域营销负责人，包括4位中国人，4位外国人。LEC的8位成员每两个星期都要聚在一起，集中一到两天的时间讨论所有的重要问题，而不是像原来那样各扫门前雪，互不交流。经过集中讨论，LEC不仅决定下一步的策略，而且还要讨论具体怎么执行，分成几个步骤，用什么样的组织架构，怎样检查执行的进度。事情定下来之后，有关的负责人还要不断地观察调整以适应形势的变化。
“这些其实都是以前老联想的方法。”一开始柳传志很担心外方高管能否适应这种新的管理模式，在参加了管理层的多次讨论之后他发现，外方高管不仅非常适应而且欢迎——每项决策他们都能够参与讨论，做出决定后他们也会得到具体的授权，当然也要承担具体的责任。结果，他们工作的积极性得到了很大的提高，联想的外方高管也几乎没有人流失。
负责人力资源的高级副总裁Kenneth DiPietro也是LEC“八人团”成员，原来在微软工作。虽然他是阿梅里奥招来的，但是却在新管理模式下大显身手。“他非常能够理解我的话，他知道企业文化和人力资源建设并不是就事论事，而是要从业务中贯彻。”柳传志发现，Kenneth也非常善于组织各种活动，通过这些活动推动公司的变革。“我觉得Kenneth好像学过毛泽东思想。”
这也说明好的管理模式其实是相通的，并不分东方还是西方。柳传志在联想美国罗利总部办公室的墙上看到过一句口号：“以身作则不是劝导他人的重要方式而是唯一方式”，他觉得这句口号与老联想“以身作则”的根文化是完全相符的。当然，联想也吸收了西方管理模式中很多非常有效的东西。比如杨元庆要求下属们在开会的时候一定要敢于表达自己的真实思想，如果会上不发表意见就表示同意，会下只能坚决执行而不能再去反对。现阶段，联想集团的价值观被提炼为简单的“说到做到，尽心尽力”八个字，柳传志认为，对于联想的外籍员工来说，现阶段更多地还是要强调执行力和责任心，要让他们有主人的感觉，还需要一个过程。
寻找未来
针对当时的困境，联想的管理层经过反复讨论，决定简化组织架构：将原来按地域划分的前端营销部门按市场属性重组为成熟和新兴市场两大集团，将后端的产品线整合为Think和Idea两大产品集团，负责端到端的支持。这个组织架构的调整使得原来前后端脱节的情况有了很大的改观，市场反应速度也大大加快。针对不同的市场，联想确定了“两个拳头”的战略：“左拳”主守，保住在中国的领导地位，保住关系型业务的盈利能力；“右拳”主攻，大力开拓新兴市场和交易型业务，复制在中国成功的“双模式”。
新战略成果昭然。在截止到9月30日的财年上半年，联想的商用PC业务的亏损收窄。与此同时，联想的进攻战打得更加出色，“我们上个季度在新兴市场的市场份额增长了0.8个百分点，几乎在所有新兴市场上都看到了市场份额的增长。”杨元庆尤其提到了俄罗斯，这个以前联想从来没有超过2%市场份额的大市场如今联想已经拿下了5%的市场份额，其中消费电脑的市场份额已经突破了10%。此外，在东南亚、中东等区域，联想的业务也取得了较快的增长。
当然，扭亏只是第一步。“我希望联想未来依然会保持好的发展态势。”但是，这还需要更多的努力。在截止到9月30日的新财年上半年，联想有48%的销售额来自中国市场，在全球营业额中的比例进一步提升。而且，中国仍然是唯一有盈利的区域，而新兴市场（不包括中国）和已发展市场仍然没有摆脱亏损的命运。
更为严峻的是，在剥离了手机业务之后，联想集团已经是全球PC四强当中唯一几乎100%业务都来自于PC的公司，而它的竞争对手却纷纷在PC之外的领域比如IT服务、网络设备或者移动终端上展开了布局：惠普收购了EDS和3Com，戴尔收购了佩罗系统公司，宏碁加紧布局智能手机......与竞争对手相比，业务线单薄的联想的抗风险能力显然要弱很多。
柳传志预感到整个PC行业又到了发生大变革的时候了。在这个时候，创新将会发挥更大的作用。联想过去是依靠“贸工技”起家的，“现在的联想离高科技型公司已经越来越近了”。在财年上半年，联想集团的销售额下降了11.5%，而销售及分销费用、行政费用下降得更多，充分发挥了“毛巾里拧水”的效果。但是，研发费用不仅没有削减，反而略微增长了2%。
联想已经看到，由于移动互联网的出现，终端出现了细分化和差异化的趋势，计算机也不再是原来的那种形态，由此产生的结果就是原来CPU和操作系统上的垄断局面可能会发生改变。这也意味着作为系统厂商的联想有了更大的腾挪空间，柳传志觉得，华硕几年前推出的Eee PC就是一个很好的系统创新的例子，不怎么用手机的他如今也在“研究”联想移动为中国移动定制的Ophone手机。
杨元庆对此胸中有数。他认为，联想目前的核心竞争力仍然是在大规模硬件产品上面，这个硬件现在应该不仅仅只包括传统的PC。“未来的硬件产品其实性能应该放到第二位了，我们需要把更多的功能和应用、更好客户体验的产品推向市场，尤其是要重视行业变化比如说3G在中国蓬勃发展所带来的机遇。”据了解，联想将会在今年年底推出全新的移动终端产品，这种终端产品将采用集成了ARM处理器而不是英特尔处理器的英伟达（NVIDIA）公司的Tegra第二代芯片，操作系统则会选用谷歌（Google）即将推出的Chrome OS而不是微软的Windows操作系统。这将是完全不同于联想以前所做的传统PC的新型移动互联网设备。除此之外，预计联想还会推出云计算终端和云计算/云存储服务。所有这些产品和服务预计都会先在中国进行试点，成熟之后将会复制到全球市场。在全球主流PC厂商当中，联想将是最先推出此类颠覆性产品的厂商之一，至于能否像Eee PC那样一炮走红，还需要经过市场的考验。
已经安然度过危机的联想能否真的说到做到，开创更加美好的未来？未来的一年时间里将会见分晓。
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