英特尔全球CEO欧德宁(英文名字请加上)读过《奥古斯都传》，对其感触颇深：作为罗马帝国创建者恺撒的养子和继承人，塑造了罗马的统治秩序，使第一政治(Principate)成为罗马的根本制度，并开启了长时期的“罗马和平”。
欧德宁说：他（奥古斯都）很传奇，他改变了整个罗马。
与奥古斯都类似，欧德宁继承的英特尔是一个芯片帝国。他上任之即，英特尔所处的内部环境、外部环境正发生巨大的变化。互联网、上网本﹑云计算正悄然改变世界，行业话语面临重新分配，产业链面临重塑。
欧德宁如何在这样一个行业出现历史性调整的时点上，继续守住英特尔的帝国地位？
此前，英特尔芯片仅嵌入电脑，但事实上，新终端却是英特尔的荒地。欧德宁要拓荒，把英特尔芯片嵌入所有计算终端。
拓荒只是英特尔变革的模式之一。如同当年郭士纳在IBM那样，INTEL历史上首位非技术科班出身的欧德宁，正用更为颠覆式的思路再造INTEL。
“平台化”策略的挑战
平台战略让欧德宁从COO无争议地接班CEO，但同时也遭受分析师的诟病，在巅峰时点上任后，INTEL下滑的财务报表、公司内的挫败情绪，是摆在欧德宁面前的挑战。
2005年初，贝瑞特任英特尔董事长，欧德宁接任CEO。那时，英特尔看似风光无限。当年第二季度，英特尔的销售收入还曾达到“创纪录”的92亿美元，净利润增长16%。当年第四季度，英特尔销售收入达到了102亿美元的新高度。
实际上，英特尔已至峰巅，挑战接蹱而至。2006财年，这家全球最大的半导体公司销售额和利润分别下降了9%和39%，2006年9月，英特尔宣布要裁掉1.2万名员工。直到2007年3月底，英特尔的收入连续5个季度同比下滑，净利润则见证了整整一年的颓势。
挫败情绪在英特尔内外四处弥散。华尔街分析师开始批评欧德宁：忙于拥抱不知的所谓的平台，忽略了立身之本——芯片。
就在英特尔发展停滞的那两年，竞争对手AMD快速赶超。凭借能耗更低、兼容性更好的皓龙芯片(Opteron)，AMD从PC服务器市场上一度夺下接近40%份额，并将追赶势头也带入了消费市场。这令英特尔手足无措。各种猜测开始流传：欧德宁将王位难保。
当时为投资者及分析师诟病的平台战略，是欧德宁的新政。欧德宁认为，计算产业将越来越靠应用驱动，而不仅靠技术驱动，芯片处理、图形处理、存储量，包括宽带等技术，在不同功能上的应用，都需要从整体的计算平台上来考虑，而不孤立考虑。
2005年1月开始，围绕“平台模式”，将英特尔全球组织架构进行了前所未有的调整。欧德宁对英特尔业务架构进行了前所未有的改革：他将英特尔的业务重组为五大事业部，分别为移动、数字企业、数字家庭和数字医疗事业部。
新的组织架构以客户及应用为划分逻辑。战略扩张与组织架构的调整，带来了公司规模的扩张，2005年，欧德宁招募了2万个新人。
早在2002年，欧德宁出任COO，被内定为当时的CEO贝瑞特的接班人之际，英特尔就开始了“平台”实验。2003年初，英特尔推出迅驰(Centrino)平台，这是一个CPU、无线模块和芯片组的计算平台。
几年之内，迅驰横扫了整个笔记本电脑市场，并且让这个原本只有少数厂商问津的高端市场，变成了PC领域最大的增长推动力量。
欧德宁平台化策略的成功，让他在英特尔内部无可争议地接位。接任英特尔CEO，他希望复制在各个领域，包括数字企业、数字家庭、数字医疗等领域复制其在移动笔记本领域的成功。随后，Viiv(欢跃家庭娱乐平台)和vPro(博锐商用平台)等一系列平台解决方案先后诞生。
欢跃与vPro平台并没有获得迅驰平台一样的成功。欧德宁的“平台”实验遇到了挫折，他遇到了挑战。
艰难重组
失败也孕育着成功。欧德宁坚定认为，转型再痛苦也要继续。2009年开始，INTEL的财报好转，并实现了近30年来的最大增幅。
饱受质疑的2006年过去了，英特尔似乎没有任何起色，但变化却悄然产生。
在艰难的2006年，2007年第二季度，它的净利润比上年同期增长44%，第三季度增长了43%，第四季度则再度提升至51%，达到23亿美元。2008年全球经济危机到来，英特尔成为率先走出经济危机的公司。2009年第二季度，英特尔收入达80亿美元，环比增长12%，实现利润14亿美元。2009年第三季度，英特尔实现营收94亿美元，比上一季度增长17%，超出原来的预期，这是英特尔30年来最大环比增幅。欧德宁预计英特尔已经走出危机的阴影，增长将持续下去，英特尔预计第四季度将实现营收101亿美元。
这时候，竞争对手尚处于经济危机的阴影之中。竞争对手AMD的市场份额正在萎缩。欧德宁说：已经夺回AMD夺走的市场份额。
正是失败孕育了英特尔的成功。英特尔全球副总裁﹑中国区总裁杨叙回忆：上个世纪90年代末期，也就是互联网迅速发展的时候，英特尔发现在一个趋势：未来电脑处理的数据量越来越庞大，应用越来越复杂，并发性任务越来越多，电脑要同时处理很多应用。
他举例子说：最初的电脑处理的是电子邮件或powerpoint、电子文档，任务单一，也不复杂。
但将电脑放置到互联网应用的环境中，需要同时处理多项任务，视频、图像、即时通讯，应用也更为复杂。面对复杂、并发的应用，单核芯片显得无能为力，就在这个时候，英特尔计划推出双核、多核芯片，以满足新的计算应用需要。
英特尔当时做了一个决定，奔腾4以后，英特尔将放弃以前的架构。
之前的架构一直有一个问题：频率越高，则漏电现象将越来越严重，功耗将越来越高。按照原来的架构发展，英特尔不久之后将遇到自己的物理极限。而新架构不需要单核频率很高，能耗、漏电问题都得到很好的解决。
转型并没有一帆风顺，事实上，这次转型成为英特尔历史上最艰难的转型之一。2000英特尔推出奔腾4，2006年，英特尔才推出基于新架构的酷睿芯片。时间长达6年，这是英特尔历史最长的产品周期，此前的纪录是3年。竞争对手也正是抓住了这一机会，侵蚀英特尔的领地。
英特尔原计划2005年推出酷睿芯片，但研发过程太复杂，产品延迟一年，这成为对手进攻的好时机。
欧德宁觉得为转型付出的代价是值得的：酷睿系列芯片出来之后，英特尔一下子就领先了，2007年﹑2008年，英特尔收复失地。经济危机肆虐的2009年，竞争对手都在艰难过冬时，英特尔则将拿出104亿美元至106亿美元用于投资与研发，其中106亿美元用于研发。
英特尔芯片制程工艺上的投资更让竞争对手望尘莫及，从65纳米到45纳米，英特尔一路领先。接下来，英特尔将投资70亿美元用于芯片厂的改造，欧德宁透露：很快，英特尔将推出32纳米、22纳米的芯片。
更彻底的变革
市场营销出身的欧德宁，正如当年执掌IBM的郭士纳那样，正在用一种甩掉历史的勇气改革INTEL。其新策略
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本文标题：欧德宁再造芯片帝国 “大象”Intel如何再次跳舞
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