【IT商业新闻网讯】（记者田舒）在第三季度的财报中，戴尔净利润3.37亿美元，比去年同期的7.27亿美元下滑54%，被宏碁夺去了全球第二大个人电脑制造商的宝座。而相比对手惠普漂亮的财报而言，戴尔的财报略显难堪，好在中国戴尔的强劲表现为这片灰色的底片增添了许多亮色，销售额与上财季相比增加了20%，与去年同期相比则增长了8%，中小企业事业部的表现尤可圈可点。在戴尔与讯鸟战略合作的发布会上，IT商业新闻网在文津国际酒店采访了戴尔中国区副总裁、大中华区中小企业部总经理许肇元先生，祖籍辽宁的许肇元来自台湾，2005年加盟戴尔之前，曾在惠普公司任职多年，在IT行业拥有超过17年的丰富工作经验，其商业背景涵盖了采购、生产、质量、供应链以及销售等领域。
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戴尔公司大中华区中小企业部总经理许肇元
组织结构调整让戴尔更贴近用户需求
IT商业新闻网：戴尔业务1月份调整后，分为公共事业部,大型企业部、中小企业事业部,消费业务部，这样调整的好处是什么？
许肇元：这样的调整会让我们有一个专著的着重点。其实在IT领域里我还没有看到哪一家分的这么细的，跟我们比较相近的竞争对手还是以产品为导向分组，只是使用这个产品大部分是属于企业用户还是属于高端用户，那些产品区隔的过程也间接的区隔一些客户。但戴尔完全是从客户的角度来看，由客户来决定我们提供什么样的产品。
IT商业新闻网：这倒是一个变化。这种架构重组反映出了一个市场的变化，客户的需求。
许肇元：这可能算是戴尔的创举，不是老王卖瓜，自卖自夸，2006年在清华大学读MBA时，我的论文就已经说到这一点，当时我预测戴尔会往那个方面走，其实我们是以客户导向设定的组织，这个组织源头是客户，从这个客户往下延伸的时候，销售你的营销，你的供应链，你的服务，甚至一直到你的产品跟研发团队，全部都是在这个垂直的组织里面产出。
IT商业新闻网：那单纯的这种垂直组织中会有横向的统筹吗？
许肇元：当然这个纵向里会有一些横向的统筹，比如研发团队，即使有一组研发团队是在中小企业事业部，专门负责中小企业的需求，可是如果研发团队效应发挥的淋漓尽致则需要有一个统筹，所以需要一个横向的管理，因此还要有独立的研发团队在大型事业部、在中小企业事业部、还有公共事业部。那另外一个需要横向管理的是供应链，他需要采购。可是他的核心的精神基本上是垂直的，所以这个事业部从客户导向上来说，这个市场需要什么样的产品跟需求都会传递到研发部门，服务部门，提供出有序的内容出来，所以这个不会是一个产品导向。
IT商业新闻网：你认为产品导向会存在哪些问题呢？
产品导向有问题，产品导向是你把整个大市场归纳为一，你认为这个市场基本上总需求是什么，所以你的研发团队没有办法细到中小企业研发是什么样，大企业是什么样，所以这个东西如果一旦用产品事业部来做区隔的时候，往往会进入一个盲点，就是一个经产品导向研发制造出来的产品，怎么知道这个产品是不是中小企业或者政府部门的需要，无法关注到每个客户集群里的细腻需求，这就会导致研发出现盲点，要么就答对，要么就全部答错，成功率低。
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戴尔公司大中华区中小企业部总经理许肇元
摆脱传统硬件厂商身份 软硬结合帮助企业开源创新
IT商业新闻网：我觉得把硬件跟软件方案融合在一起对中小企业非常好。
许肇元：是的，如果今天用云做一个切入点看中小企业的话，节省成本当然对他们很重要，但是我们发现，如果今天问中小企业老总，节省成本重要还是开拓市场重要？他会选择开拓市场最重要，因为他的企业规模已经比较小了，他能节省的成本空间也只有这么大，真正让他能够有所发展的是开拓市场.一个企业不可能总是着重在节省成本里。从戴尔的角度来看,我们希望帮助中小企业拓展他们的业务，而不是单纯的在节约成本上。
IT商业新闻网：戴尔是如何做到这点的？
许肇元：整个针对中小企业云方面，戴尔做两块，一块是应用方面,我们收购了MessageOne,它主要是做电子邮件备份的解决方案。另外是Silverback,它是在系统管理方面的。在国内，我们与讯鸟结成了合作伙伴关系，在做应用方面的云。第二个是为客户提供我们的基础设施IT as a service,通过技术平台来支持中小企业发展他们的云计算平台。包括我们的服务器端跟存储、虚拟化的配置，从设备方面来讲我们会推出一系列高密度的适用于云的一些基础设施。
IT商业新闻网：可不可以这样理解，戴尔下一步逐渐的由硬件逐渐到服务？
许肇元：这不是选一或者选二的概念，而是戴尔有解决方案帮助企业成长，维护他的灵活性，这是戴尔的重点，这在硬件和服务方面都有体现。你可以这样想，如果纯粹从硬件立场考虑，现在如果我们转到服务，硬件不要的话对客户来说也是一个麻烦，我们的做法倒过来，这是业界里唯一一家倒过来的，我们是帮助客户成长，把我们的专署应用的服务做入市场里，是开放式的，目前企业的现象，70%IT都是放在维护系统，30%是创新，我们希望把它倒过来，希望用70%的做创新，这是有数据的。做法就是回到我刚才讲的第一点第二点，开放式平台，标准的技术，帮助他们成长而不是做我们专有的一些服务内容。这点会是戴尔跟其他不一样的地方。
选择本土合作伙伴 提供个性化与标准化的服务
IT商业新闻网：我知道资金方面一直是世界性的难题，戴尔在给中小企业资金扶持对象的标准是什么样的？
许肇元：我们有几种不同层次的处理资金的需求，第一我们自己本身对客户的付款能力跟财务能力，我们会有一定的放帐期，每个企业都这么做不光是戴尔。第二层次是我们结合第三方，第三方资源是跟我们戴尔是专属合作，比如说用分期付款的方式，比如用租赁的方式。甚至我们有些企业也是跟业界的一些创投关系非常紧密，我们发现有些好的企业需要有些中长期资金需求，我们起到桥梁的作用，结合创投或VC资金的功能。因为有些企业碰不到创投或者风投，可能他认为资金的取得就是跟银行，跟自己家人、朋友，也许思路上没有开。再有可能他们本身不具备能够在那个时段跟创投、风投接口的，因为可能数值上、规模上来讲达不到。我们经常帮助一些很有价值，同时需要中长期资金的中小企业寻找一些创投、风投，这等于是三赢，因为企业本身解决了资金问题，另外风投、创投缺乏目标，戴尔也帮助了客户。
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戴尔公司大中华区中小企业部总经理许肇元与《IT时代周刊》总编曹健合影
IT商业新闻网：针对中型企业和小型企业的不同需求，针对企业不同时间不同发展阶段的不同需求，在提供解决方案时，标准化与个性化这个问题怎么解决的？
许肇元：这是戴尔直接优势最精华的部分，很多硬件方面的东西是共通的，但是针对企业成长规模成长发展方向你可以给大量身订做，量身订做是靠供应链跟CFi的模式出来，虽然是有一个既定版块，但是版块上面也是让他可以有一个量身定做的功能，所以针对企业可以做各个个时段需要的。举个例子，我们从低端的存储到慢慢升级，软件前后都兼容，而且不需要买软件，以前的软件也可以兼容未来，未来软件可以兼容前面的，这个软件是由戴尔提供的。我们很多客户一旦制定好了以后，比如在成都开办公室，需要一模一样的一套东西，直接给送过去就OK了，那么只需在工厂预装好，直接到成都，就可启动一个办公室，这是戴尔很精辟的一个东西。
IT商业新闻网：今年，戴尔与专注于PushMail业务的巴别塔公司合作，推出了“尚邮解决方案”，而不久前，戴尔与讯鸟公司结盟，推出了“启通宝”业务，请问戴尔在选择合作伙伴时，最看重的是对方的什么？有什么标准原则吗？除了对产品本身的考察外，对合作伙伴的合作理念是如何看待的？因为毕竟是两家不同类型的公司要合作。 许肇元：第一要能够吻合中国市场的需求，我们手上有一些全球性的解决方案，就如同把全球市场合二为一，里面附加的功能是一层一层叠加的，这样对中国企业而言成本就非常高，对于企业接受会比较吃力，所以我们必须找到符合市场需求的产品，往往这种符合市场需求的产品，除了IT属类产品以外，很多应用东西都是在国内就地取材的，我觉得这是最合适的。
第二它的兼容性要够好，对客户来讲要看不出感受不出来这是两个不同供应商进来的东西，应该给客户是一体性的感觉。
第三是能够达到一定经济规模，这个东西适合运用于不同的中小企业，必须具有广泛性，除非针对一些特殊的行业来讲，比如网游、网络方面可能有特殊应用，我们这方面会提供一些独立性的内容，但是普遍性来讲一定要达到一定经济规模。
最后是服务，要有能力跟我们服务接轨，面对问题时他不需要想打电话还是谁，其实两个门路都可以有这个效应。 在这个过程中，我们间接扶持了很多国内新兴企业，之前没有跟国际品牌接轨时，他有一定局限，现在有机会跟我们品牌接轨时，他的扩张性是非常快的，同时他本身也在做中小企业的客户，我们也做，他走市场需要十年时间八年时间完成一个市场覆盖，我们已经覆盖了这个市场，等于间接的帮助他们在成长，这个我很乐意，我希望能够做更多这样工作，帮助我们中小企业。
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云不是技术，而是商业模式
IT商业新闻网：云计算是现在非常热的话题，IBM、微软都有自己的云计算理论，想请您解释一下戴尔的云是什么云，又是如何做云的？
许肇元：云不是技术，它实际上是一种商业模式，云主要用来帮助企业怎么样成长和维持灵活性。主干网、服务器存储，乍一看是硬体设备的平台，它的体现也是完成企业运用跟拓展开发的，它本身意义并不大。前天晚上看头脑风暴，讲一些新的科技领域，也在讲云，我听了之后就觉得讨论基本上都在讲科技方面、技术方面的，其实我觉得科技跟技术都不是重点，云应该是一种商业模式。
IT商业新闻网：那么戴尔又是如何“做云”的？
许肇元：第一我们不认为云是一个科技，也不是一个硬件设备。第二在“私有云”跟“公有云”里，其实这个界定太过于共性，我们认为应该是一个复合式的云，这之前有几个节奏才能完成，第一在整个云端的服务器跟存储是需要一个整合过程，因为资源本身是已经浪费的，因为每一家独立运作，第二阶段就是进入混合式的云，当你开始把经济效应开始体现出部分，因为市场很多认为可以直接进入云，可是那个云在原来基础架构上又给了一层，我们告诉他你可以做合并，你不需要再多加另外一层的技术，所以第一阶段走到第二阶段就开始体现出效应，第三阶段在整个市场来讲是完全开放式的。所以戴尔第一不认为是一个科技，那么第二不一定是单一云，而是混合式，混合式需要经过两个步骤才能达到；第三是戴尔的角度有两个重点，第一是应用方面的，第二个是基础设施，就是围绕我刚才讲的第一阶段、第二阶段属于服务器、存储方面的，总的来讲这些做的一切准备工作主要目的是帮客户做满足他成长上的需求，是整体业绩增长，能够创造价值，我觉得戴尔在这方面是我们比较着重的地方，是在这种基础上我们帮助客户怎么样能够让他更贴近市场，而且在客户在这个过程当中创造价值，我们帮助客户创造价值，我们本身不会去做跟客户有竞争或者冲突的东西。
IT商业新闻网：从高高在上的云要落到地面，企业的接受程度取决于什么？
许肇元：所有的云里面我的观察是这样，企业用户云的接受程度上反而是最慢的，什么样的人接受最快？一般消费者，因为企业既定的几十年的运作模式让他一年之内做彻底的改变那是不太容易的。我觉得这个云的事情我们应该有的基本态度是帮助企业让他在摸索过程中不要给他压力，让他们在过程中自然会有所选择。
IT商业新闻网：在云计算研究与应用领域，国内与国外的差距很大吗？
许肇元：我始终建议国内的合作伙伴跟企业的朋友，我一直在鼓励他们，中国其实在云这端将来业务发展其实不见得要跟随其他西方国家的做法，无论在国内，还是在国外，这块都是一张白纸，其实国内无论使用还是接受还是运管方面，我们可以走在前面，用中国特色考虑这个事情。如同早期电信要接铜线，家家户户有实体线，或者中国进入电信就直接接收卫星，我们跳过了30年的瓶颈，云可能解决这些问题，云里可能有一个很重要的事情，其实政府可以做一些帮助新兴的科技做一些扶持工作，而这个扶持不是管理他，而是提供更多资源。
戴尔公司大中华区中小企业部总经理许肇元简介
许肇元先生现任戴尔公司大中华区中小企业总经理，负责领导戴尔大中华区中小型企业的销售营运。此前，许肇元先生曾任戴尔中国区销售运营及业务拓展总监、供应链全球采购及亚洲供应商管理总监，负责管理250多家戴尔亚太地区供应商。任职期间，许肇元先生致力于供应链战略合作伙伴全球采购、战略管理、业务拓展及行销管理等主要领域并取得了显著的成绩。
许肇元先生在IT行业拥有超过17年的丰富工作经验，其商业背景涵盖了采购、生产、质量、供应链以及销售等领域。许肇元先生于2005年加盟戴尔公司。此前，他曾先后在惠普公司美国总部、半导体仪器供应商Novellus、美国国家半导体总公司担任高级管理职位。
许肇元先生毕业于美国旧金山州立大学，获得国际金融、货币金融及房地产金融三项学位，并于北京清华大学获得高级管理人员工商管理硕士(EMBA）学位。
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本文标题：专访戴尔副总许肇元：“软硬”两手抓 为用户创造更大价值
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