《福布斯》：联想在印度复制中国模式

接下来的六个月，李吸引印度文化，在车里听印度音乐，就算是回国也不闲着。他保留一个格涅沙神偶（在印度是广为人知以及备受崇敬的神明），放在车上驱除邪恶。现在，他在印度联想的办公室里被叫做“Alex　Kumar”。

Alex Li

北京时间1月15日消息：《福布斯》印度版今日刊文，阐述联想在印度的发展。以下是文摘译：

2009年初，联想全球产品的主管Alex李（原文为Alex Li）还在台湾，他接到了上司陈绍鹏的电话。为了夺得印度市场，陈绍鹏正在寻找左右手，印度对于联想来说是一枚重要的棋子。

李说：“他只是告诉让几周后就要去印度，于是我就来了。”李去年才第一次去印度。

李还在中国与印度之间穿梭，他希望把家人带到班加罗尔去。现在，他已经带去了最重要的东西：联想中国模式。

联想的中国模式帮助它成为中国最大的PC制造商，占30%的市场，模式的精髓就是分销。

在印度，联想需要一些特别的东西。2009年对联想来说是寒冷的一年，印度市场也不例外。IDC经理Sumanta　Mukherjee说：“他们起初高调，随后完全失势，市场份额一直下滑，一季接一季下滑。”李就是被派去救火的。

复制中国模式决非易事，联想团队认为两个国家有相似之处。

李说：“印度和中国一样，春季是销售高峰。用户喜欢摸摸看看，在市场里体验产品，然后会从渠道商购买。”

现在，联想业务就分成两条垂直线：一条面向大企业，另一条面向消费者和中小型企业。

联想印度总经理Amar Babu说：“我们给经销商，经销商给零售商，然后到消费者手中。在中国，我们拥有更多的合作伙伴，我们就占领了更多的钱包。”

印度有些不同，首先，它市场更小，每年只有800万台PC销量。去年，联想在巴西、俄罗斯、中国都有增长，在印度却很糟糕。据IDC的数据，联想在印度的市场占有率仅为5%，排第五。

Amar Babu相信，联想在印度的处境和十年前在中国一样。

在中国，联想有六级分销体系，在印度只有三级，分成七个区。为了防止经销商争夺市场，每个区不得多于三个分销商，以此保证分销商足够的发展空间。

Babu说：“我们已经确定25个大型分销商，我们也制定了很好的回馈措施，用来调研产品。”

这种模式的最大挑战是如何向内地市场入侵。

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