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多元化战略
戴尔8月24日在美国发布了首款智能手机，但初期的产品评价都很不理想。与目前市面上一流的智能手机相比，批评者认为，这款名为Aero的智能手机唯一一个的可取之处就是99美元的售价。他们认为，该产品硬件平庸、操作系统过时(采用了已经发布16个月之久的旧版Android)、还缺乏智能手机必备的一些额外功能。
如果戴尔想要找到这次产品发布会的优点，那就是它基本没有引发外界的关注。原因有二：首先，在日益拥挤的智能手机市场，一款新品几乎不太可能引发什么反响；第二，这次发布会被一起规模更大、更加戏剧性的事件掩盖了，那就是惠普和戴尔对高端数据存储技术厂商3PAR为期数周的争夺。戴尔最早于今年 8月向 3PAR发出了超过10亿美元的收购要约，并认为肯定能够稳操胜券。但在此之后，戴尔发现惠普将报价提升到20亿美元，约合每股30美元(在本文发布后，惠普已经赢得了这起争夺战的胜利)。而这一切，都是为了争夺一家2009年收入不足2亿美元的公司。
无论是死气沉沉的智能手机发布会，还是对3PAR的拼命争夺，都说明了一个问题——戴尔希望重塑自我，从一家PC和服务器制造商发展成为一家业务齐全的 IT产品和服务厂商。但沃顿商学院管理学教授丹尼尔·列文托(Daniel A. Levinthal)认为，要实现这一目标并不容易。他说：“戴尔似乎已经忘记了自己的优势以及如何借助这些优势寻找新的机遇。”他表示，这与昔日的戴尔大相径庭。当年的戴尔在赢得用户时，自信满满。借助紧凑的业务运营模式，用户只需要点击几下鼠标，戴尔就会为其提供价格低廉的电脑。列文托说：“戴尔在这项业务上并没有退步。但环境却变了。”
列文托和其他沃顿商学院的专家都认为，问题在于，戴尔在适应新环境的过程中起步太晚，而惠普等竞争对手却纷纷开始抢夺戴尔当年令人羡慕的市场。在戴尔创始人兼董事长迈克尔·戴尔(Michael Dell)2007年重新执掌CEO帅印后，该公司便在尽力向利润率较高的企业领域——例如要约收购3PAR——和智能手机等快速增长消费领域发展。但是戴尔的野心并没有得以实现。
至少目前没有。沃顿商学院管理学教授凯特·乔胡瑞(Saikat Chaudhuri)认为，尽管凭借突破性的低价模式获得了早期成功，“但戴尔仍然存在领导力问题、竞争力问题和战略我问题”。他说：“戴尔认为需要进行多元化扩张，但他们是否意识到转型的需要？二者有着很大的不同。”
忘记用户
沃顿商学院市场营销教授乔治·德伊(George S. Day)和杜克大学福库商学院(Fuqua School of Business)教授克里斯汀·默尔曼(Christine Moorman)在他们合著的新书《自外而内的战略：利用用户价值盈利》(Strategy from the Outside In: Profiting from Customer Value)中写道，戴尔的困境对于一家对自己业务非常擅长的企业而言，是非常典型的——他们通常都会忽视市场对企业的转型需求。戴尔已经陷入到作者所谓的“自内而外的傲慢”(inside-out hubris)中。
德伊还是沃顿商学院麦克技术创新中心(Mack Center for Technological Innovation)的联席主任。他说：“要塑造一种有效的竞争战略，我们认为，你必须要跳到公司外部，以虔诚的态度来审视竞争对手、用户和渠道成员等。这对于戴尔而言，非常适用。这家公司在上世纪80年代处于繁荣期，90年代时也具备清晰的用户价值定位。他们能够掌握物流，并以他人难以企及的价格和速度推出标准化的硬件。”
然而，与其他成功的企业一样，德伊指出：“戴尔开始认为，‘我们比任何人都更了解市场’。所以他们放弃了‘自外而内’的关注企业市场定位的方法。”他们现在想的是如何利用现有的资源和能力使利益最大化，而不再思考用户需求。
然而专家认为，这种低价模式为戴尔带来了很大的利益。沃顿商学院运营和信息管理教授苏格·奈特西(Serguei Netessine)说：“1997年左右，当戴尔实力达到顶峰时，该公司会保留约一周的库存。所有竞争对手则会保留2至3个月的库存。这就使得成本结构产生了巨大的差异。电脑的价值损失得很快：电脑在货架上每放一周，其价值便会损失1%。所以戴尔赢了。”据奈特西估计，戴尔当时的成本比IBM和 Gateway等竞争对手低了约8%。这一巨大差异帮助戴尔成为了全球第一大PC厂商。
可如今情况如何呢？在被惠普抢走了全球第一大PC厂商的宝座后，戴尔还在为第二的位置苦苦奋斗。奈特西说：“戴尔仍然拥有高效的供应链，它在持续改进并剔除没有效率的部分。”然而，由于其他厂商也逐渐学会了如何提升供应链战略，因此戴尔8%的成本优势已经缩小至2%。奈特西补充道：“2%的差异很难带来什么实质性的优势，因为戴尔的产品并不比竞争对手强多少，差异性不大，可靠性同样不是太强。不仅如此，戴尔提供的服务也并不比竞争对手好。这就很难让戴尔保持2000年左右的高速增长。”
戴尔当前的增长速度没有什么值得羡慕的地方，何况包括戴尔在内的许多PC企业都遭到了经济危机的严重冲击。在截至7月30日的第二财季内，戴尔实现利润 5.45亿美元，实现收入155亿美元，去年同期实现利润4.72亿美元，实现收入128亿美元。与此同时，戴尔的现金及其等价物为131亿美元。在宣布财报时，戴尔CFO布莱恩·格拉登(Brian Gladden)表示，之所以实现这一增长，主要归功于“迟到的用户更新”。也就是，大企业在经历了2008年至2009年的成本压缩后，开始增加IT开支。戴尔的服务器、存储器和网络产品销售额也实现了43%的增长，达到43亿美元。服务收入增长了57%，达到19亿美元。
具体到PC市场，戴尔成功地抵御了宏碁的冲击，但是地位仍然岌岌可危。该公司第二财季PC出货量增长19.1%，达到1060万台，落后于惠普的1480 万台，比宏碁的1020万台也只有微弱的领先优势。戴尔的服务器出货量第二财季也实现了增长。根据美国市场研究公司Gartner的数据，戴尔当季服务器出货量位居全球第二，达到55万台，同比增长35%，排名第一和第三的惠普和IBM分别为65.5万台和27万台。
然而，没有一家公司能够在快速变化的硬件和软件市场轻松保住市场地位。在笔记本市场最近的快速变动中，挑战尤其明显。在竞争对手的猛烈进攻下，所有老牌厂商最近几个月的市场份额都开始下滑。然后，苹果iPad也于今年春天横空出世。据德意志银行分析师克里斯·怀特摩尔(Chris Whitmore)预测，在iPad的帮助下，苹果在全球笔记本电脑市场的份额将实现翻番，超过戴尔和华硕、联想以及东芝等二线厂商，成为仅次于惠普和宏碁的全球第三大笔记本制造商。
iPad已经进入到戴尔的核心领域。奈特西说：“戴尔不是苹果。戴尔从未发明过引人关注的产品。他们所做的就是推出别人发明的基础产品，并以更高的效率将其提供给用户。要变成苹果，还需要具备更多要素。苹果的核心在于创新，它的整个生命都是围绕创新展开的。”
步入云端
这也解释了戴尔为何降低了对硬件的关注，转而将更多注意力放到服务上。奈特西将这种模式称作“服务化”(servicization)。他指出，将大众化的产品转化成更加难以相互对比的服务，在当今的IT厂商中非常流行。
戴尔将赌注压在企业用户对云计算不断增长的兴趣上。戴尔2008年斥资14亿美元收购了存储技术厂商EqualLogic(该公司2011财年前6个月实现收入8亿美元)并与存储器巨头EMC建立了合作关系，从而为中小企业提供云计算服务。
奈特西认为，对于部分企业而言，“服务化”将是一次巨大的转变。“你必须要真正转变短期销售产品的思路，转而思考5年、10年、15年的战略，并想方设法让购买这些产品的用户可以同时签订一些服务协议。”他说，“仔细思考这些产品的生命周期——企业用户想要哪种合同；你能否借助额外的服务协议为用户提供支持；你能否提供多层次的服务——需要不同的技能，但是我不认为应该远离戴尔的核心优势，比如出售智能手机。”
最近的几起并购使得戴尔进一步拓展了“服务化”的发展。包括该公司斥资39亿美元对IT管理和服务提供商Perot Systems的收购。这一交易溢价68%，是戴尔有史以来最大规模的并购。戴尔目前正在将Perot Systems整合到其服务部门中。
“我想知道这些是不是规模太小，而且太晚了。”乔胡瑞说，“我认为还缺乏一些大胆的举动。”将戴尔与惠普的并购进行了对比后，他表示，惠普 2008年斥资 130多亿美元收购了IT服务提供商EDS后，便开始拓展服务业务。此后不久，甲骨文斥资74亿美元收购了Sun，并借此首次进军了电脑硬件市场。乔胡瑞认为，这些企业都希望模仿IBM。IBM此前将PC业务出售给联想，并于2002年斥资35亿美元收购了普华永道咨询部门，借此发展服务业务。
沃顿商学院管理学教授大卫·许(David Hsu)也认为，戴尔有资金也有动力推进这一战略，尽管他也担心如果美国经济二次探底，便会让戴尔面临更加困难的局面。他说：“目前的趋势是专注于盈利和运营，而不是做出战略变动。但即使是在当前的环境中，我也不认为股东希望这样。”
戴尔这样的企业不应当忽视小规模并购。但沃顿商学院管理学教授劳伦斯·贺比尼亚克(Lawrence G. Hrebiniak)说：“并购规模的大小并不重要，问题在于戴尔能否找到符合其战略或者能够帮助其拓展战略的并购目标。戴尔是否在增长的同时破坏了价值？” 上一页1 2 下一页进入论坛>>
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本文标题：戴尔的多元化困局
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