“这些公司(欧洲的PC制造商)会像苍蝇一样死去。”1996年，康柏公司的欧洲业务主管安德烈亚斯·巴斯做出了这样的预言。
当时，美国电脑制造商康柏在全球范围内攻城略地，包括西门子利多富在内的德国PC公司则惨淡经营。
“业余爱好”背景下买了利多富
“我们要将每一艘从我们身边驶过，并且适合我们的船据为己有。”这是1981年开始担任西门子董事会主席的卡斯克的一句话。
在卡斯克掌权的时期，西门子进行了大量的投资工作。20世纪80年代，西门子参与的投资共计150项。金融投资带来了巨额回报，当时，交易所的投资者们戏称西门子是一家经营电气的银行，其传统的生产业务似乎成了“业余爱好”。
1990年，在这种背景下，利多富电脑制造公司被西门子购买，随后其全称改为西门子利多富信息系统股份公司。
利多富是1968年由海因斯·利多富在德国帕德博恩市创办的，该公司一度是欧洲第四大电脑公司，在银行系统领域拥有全球性的专家技术服务团队。该公司的主打产品为面向银行的网络电脑、专属操作系统、收银机及数字电话交换系统。
通过系列购买，卡斯克成功地将西门子销售额增加了一倍多，但是公司的资产负债表显示，西门子并没有因为收购获得质的飞跃，利润率停滞不前。
利多富与西门子的电脑部门合并后，大量员工无处安置，两家企业的文化差异使得员工无法和谐共处。而在1990年前后，一些单纯依靠西门子订单的德国政府部门开始对更多的供货商敞开大门，这意味着，以往西门子和德国政府部门那种牢固的合作关系开始松动。西门子利多富的销售自然也深受影响。
而从全球电脑市场竞争背景来看，当时，欧洲的电脑企业在来自美国的四大公司——康柏、IBM、苹果和惠普的巨大压力下，纷纷败北：意大利的 Olivetti公司正试图卖掉个人电脑业务部，法国的布尔集团宣布退出个人电脑市场，英国的ICL公司把个人电脑业务给了日本企业，德国的埃斯康公司因巨额亏损提出了破产申请。
当时的西门子利多富公司董事长格哈德·舒尔迈尔称：“西门子要我拯救利多富，否则他们就会关掉它。”
以美国方式管理德国企业
“我不会因欧洲或日本的竞争对手而失眠，让我担心的是美国人，当我想到他们时，我在床上辗转反侧。”哈德·舒尔迈尔称。
为防止噩梦成真，舒尔迈尔决定“师夷之长技以制夷”，效仿当时美国公司运营模式，力图将西门子利多富改组成一家管理人员少、劳动成本低的美国式公司。当时西门子利多富的管理层次为繁复的七层，效率低下、机构冗余可想而知。他把公司的管理层减为四层。
舒尔迈尔要求工人们参与质量管理，互相填补休假空缺，在订单多的时候加班，在暂时无订单时休假。这些看起来并不算很苛刻的要求，在高福利和高宽松度的西门子利多富却遭到了员工们的抵制。
“当然，有人对必须按美国人的那一套去做感到不满。但他们一定要这样做，因为这一模式行得通。”舒尔迈尔说，为提高生产效率，他在支付加班费方面姿态强硬，认为高额加班费让公司失去竞争力。他说“我们不得不做一些让人很难接受的事情。”
到任后，舒尔迈尔已解雇3000名员工，占雇员总数的10%。舒尔迈尔还暗示，企业员工的命运是与公司的命运紧密相连的，倘若工人们不养成高效率的工作习惯，那么更多的工作机会就会转移到国外生产成本较低的地方。
舒尔迈尔承认：“我们的个人电脑价格太贵。”当时德国的劳动力成本为每小时27美元，而美国为17美元，英国为14美元。舒尔迈尔采用的对策之一是实行自动化生产，他还与另外两家德国电脑制造商达成一项联合采购的协议，三家公司一起与供应商谈判，这样大批量购买部件能使价格降低约10%。
舒尔迈尔还重新调整了公司的产品系列，从大型服务器和工作站一直到笔记本电脑，多数产品定位于企业级用户而不是个人。
舒尔迈尔还制定了一个计划，放弃派销售人员外出寻找客户的做法，奖励西门子利多富员工获得代理商定货，鼓励代理商去销售西门子利多富的个人电脑。舒尔迈尔认为，如果公司销售人员用直销方式以低价与代理商竞争，代理商就不愿经销西门子利多富电脑。
舒尔迈尔的努力在20世纪90年代中期初迎曙光。1995年西门子利多富的个人电脑销售量达到70万台，而康柏公司这一年在欧洲销售200万台电脑。西门子利多富的销售成绩虽然有些相形见绌，但和自己相比，还是有进步的，西门子利多富销量比两年前提高了57%。
此时，西门子利多富如其他欧洲电脑制造商一样，仍过分依赖于本国市场，其销售额至少有67%以上来自德国。因此，西门子利多富电脑力图走出欧洲，在西门子利多富1995年年底举办的一次全球记者现场观摩会上，来自世界各地的100多位记者多次听到西门子利多富主管们的呼声：“我们希望能在 2000年实现市场1/3在德国，1/3在欧洲，1/3在欧洲以外。”
西门子利多富电脑走出欧洲的构想两年后在中国市场上初显成效。
东方的一抹晚霞
“我们在中国的业绩领先全球一步。”1997年年底，西门子利多富驻中国的总经理兼首席代表Tondolo兴奋地对《中国计算机报》记者说，这位蓄着小胡子的德国人有个亲切的中国称呼——“老唐”。这一天的老唐嗓音嘶哑，原因倒不是效仿唐老鸭的怪声怪气，而是在刚刚结束的亚太区销售竞赛中，中国区取得了第一名，这令他兴奋不已，以至于声哑。
Tondolo称，西门子要进行全球业务改组，但中国地区的业务没有改组的问题，因为在组建中国业务时，就已经是按照产品部和系统部两个部门构建的，这样的结构适合中国的市场情况，运作良好。
当时，西门子利多富在福建福清建有一个PC工厂，该厂年生产PC4.5万台。西门子利多富还有许多成功实施的系统解决方案，例如在北京西客站以及其他30个车站安装自动售票系统，为人事部提供网络办公自动化系统，为中国专利局建立专利查阅系统等。
Tondolo称，西门子利多富在中国的业绩较3年前增长了20倍。但西门子利多富当时在中国并不盈利，Tondolo解释称，很大原因是因为大量的服务是长期的工作，在中国一般是一包三年，所以暂时不可能盈利。当年，西门子利多富还宣布将其“以用户为中心的信息技术”解决方案全面推向中国市场。
曾任SAP大中国区执行副总裁的黄骁俭在2009年回忆说，当年，在当时的中德合作项目中，SAP和西门子利多富曾计划在中国建立10个教育科研基地，分布在全国10多所高校，旨在培养一大批既懂管理又懂信息化的人才，虽然由于各种原因没有全面开展起来，但在清华、交大等院校出了一批科研成果。
1997年，西门子利多富PC部门为了加强中国销售渠道的建设，开始支持其代理商在中国各地建立西门子电脑连锁店，并且欢迎各地电脑经销公司加入连锁店行动。作为西门子的连锁店，店面配备西门子统一安排的灯箱，同时还在培训和技术保障方面得到西门子支持。
西门子利多富1997年在中国的表现可以用“欣欣向荣”来形容，但来自德国西门子总部的风暴很快来临了。
此时西门子利多富的东家西门子集团的掌门冯必乐，开始了一场文化变革运动。冯必乐认为，阻碍西门子快速成长的根本原因在于企业文化的落伍。西门子拥有比 GE多出几倍的员工数量，却创造着比GE低很多的利润率。员工之间很和气，却对工作没有激情。因此，冯必乐先后推出了系列激励管理制度，部门经理要想获得股票期权和其他奖励，必须提高其所在部门的业绩。相关子公司或部门在世界市场上排名前二，最多第三，否则这个部门就要等待被“处理”。
在电脑利润越来越薄的20世纪90年代中期，西门子利多富是世界上唯一一家将生产基地设在德国这种高工资国家的电脑生产商，而且裁减员工在德国国内会遭受到巨大的压力。西门子利多富当时的电脑制造处于封闭状态，生产线上所有生产设备几乎都是西门子生产的。据介绍，西门子几乎从来不进口国外生产的设备。很多零配件是自行生产，如他们有自己的键盘生产线。在舒尔迈尔的努力下，西门子利多富业绩有了起色，但与竞争对手的飞速发展相比，西门子利多富只能是“蜗牛爬行般”的进展。在经过8年的等待后，西门子集团对西门子利多富的发展失去了耐心。
于是，西门子利多富不幸被列入了待处理的名单，而就在3年前，舒尔迈尔说：“我们正在考虑并购一些公司，也许在欧洲的每一个主要市场上并购一家。”
然而到了1998年，西门子利多富成为了被并购的对象。
买家来自东方。 上一页1 2 下一页进入论坛>>
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本文标题：数易其姓利多富：宏碁并购在此失手
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