【IT商业新闻网讯】 （沃顿商学院专稿））在转型之路上，戴尔正越走越远。
日前，戴尔在美国发布了它的首款智能手机，但初期的产品评价结果很不理想。批评人士不客气地指出，如果戴尔想要找到这次产品发布会的优点，那就是它基本没有引发外界的关注。
产品发布后悄无声息的原因是：在日益拥挤的智能手机市场，一款新品几乎不太可能引发什么反响；其次是这次发布会被一起规模更大、更加戏剧性的事件掩盖了——这家总部设在德克萨斯州市值为530亿美元的公司，数周以来一直在与竞争对手惠普公司竞标，意在收购一家鲜为人知的小型高端数据存储技术开发商3PAR。出人意料的是，惠普最后赢得了这场争夺战的胜利。
虽然没收购成功，但说明了一个问题——戴尔希望成为一家业务齐全的IT产品和服务厂商。对此，沃顿商学院管理学教授丹尼尔·列文托认为，要实现这一目标并不容易。“戴尔似乎已经忘记了自己的优势以及如何借助这些优势寻找新的机遇。”他说，“当年的戴尔信心十足地借助紧凑的业务运营模式赢得用户，用户只需要点击几下鼠标，戴尔就会为其提供价格低廉的电脑。现在，它在这项业务上并没有退步，但环境却变了。”
业内专家认为，戴尔在适应新环境的过程中起步太晚，而惠普等竞争对手却纷纷开始通过提供更加尖端的产品和服务，来抢夺戴尔当年令人羡慕的市场。在经过三年的沉寂之后，戴尔创始人兼董事长迈克尔·戴尔于2007年重新执掌首席执行官帅印。此后，该公司便在尽力向利润率较高的企业领域——例如3PAR公司提供的存储服务以及智能手机等快速增长消费领域发展。但是，戴尔能实现它的雄心吗？
转型
沃顿商学院市场营销学教授乔治·德伊和杜克大学福库商学院教授克里斯汀·默尔曼认为，就一家对自己业务非常擅长的企业而言，戴尔的困境是非常典型的——他们通常都会忽视市场对企业的转型需求。戴尔已经陷入到“自内而外的傲慢”(inside-outhubris)中。
“要塑造一种有效的竞争战略，就必须跳到公司外部，以竞争对手、用户和渠道成员等的视角来审视公司。”德伊说，“这对戴尔而言，非常适用。这家公司在上世纪80年代处于繁荣期，90年代时也具备清晰的用户价值定位。他们能够掌握物流，并以他人难以企及的价格和速度推出标准化的硬件。”
“然而，与其他成功的企业一样，戴尔开始认为，‘我们比任何人都更了解市场’，”德伊指出，“所以他们放弃了‘自外而内’的关注企业市场定位的方法。”他们现在想的是如何利用现有的资源和能力使利益最大化，而不再考虑用户需求。
事实上，这种模式在以前为戴尔带来了很大的利益。“1997年左右，当戴尔实力达到顶峰时，该公司会保留约一周的库存。而竞争对手则会保留2至3个月的库存。”法国欧洲工商管理学院技术和运营学教授、欧洲工商学院苏格·奈特西指出，“这使得成本结构产生了巨大的差异。电脑的价值损失得很快：电脑在货架上每放一周，其价值便会损失1%。所以戴尔赢了。”据奈特西估计，戴尔当时的成本比IBM和Gateway等竞争对手低了约8%。这一巨大差异帮助戴尔成为了全球第一大PC厂商。
可如今情况如何呢？在被惠普抢走了全球第一大PC厂商的宝座后，戴尔还在为第二的位置苦苦奋斗。奈特西说：“戴尔仍然拥有高效的供应链，它在持续改进并剔除没有效率的部分。”然而，由于其他厂商也逐渐学会了如何提升供应链战略，因此戴尔8%的成本优势已经缩小至2%。奈特西说道：“2%的差异很难带来什么实质性的优势，因为戴尔的产品并不比竞争对手强多少，差异性不大，可靠性同样不是太强。不仅如此，戴尔提供的服务也并不比竞争对手好。这就很难让戴尔保持2000年时的高速增长。”
在PC市场上，戴尔虽然成功地抵御了宏碁的冲击，但地位仍岌岌可危。该公司今年第二财季PC出货量增长19.1%，达到1060万台，落后于惠普的1480万台，比宏碁的1020万台也只有微弱的领先优势。戴尔的服务器出货量第二财季也实现了增长。根据美国市场研究公司Gartner的数据，戴尔当季服务器出货量位居全球第二，达到55万台，同比增长35%，排名第一和第三的惠普和IBM分别为64.4万台和27万台。 上一页1 2 下一页进入论坛>>
推荐阅读
360表示：“为了中国互联网恢复平静、网民不再受打扰，360一直在保持克制。但面对铺天盖地的谎言，我们已经做了证据保全，将坚决拿起法律武器，维护自己的合法权益。” 精彩推荐 11月10日消息，针对瑞星发布的360监控>>>详细阅读
地址：http://www.lgo100.com/a/xie/20111230/192324.html
网友点评
精彩导读
科技快报
品牌展示