同方股份，在A股市场是个特例。
同方股份的主营业务是什么？投资以及商业模式是怎样的？其实，很多人并不清楚。
外界对于清华同方品牌并不陌生，但似乎更多的限于电脑产品。其实，除了P C产业，同方在数字城市、物联网、数字电视、知网、微电子、半导体照明、多媒体、军工、环境共十个产业中已有所建树。可相对目前每股不到30元的股价和总计约为280亿元的市值，同方股份似乎与十驾马车的规模不太相符。
“其实每个老总看自己的公司，都觉得股票被低估了”，同方总裁陆致成对《英才》记者说的淡定又坚定。
值得注意的是，随着去年创业板的推出，同方控股的子公司“分拆上市”的信号越发明显，此时，同方背后庞大的产业集群效应才得以显现，很多券商预测，同方股份可能迎来一次资本大爆炸。
11月12日，晶源电子发布公告：拟向同方股份、清晶微科技、赵维健等定向发行1.07亿股，收购同方微电子100%的股权。受此利好刺激晶源复盘涨停。实际上，2009年，同方股份即通过增发成为晶源电子第一大股东，此番更像是通过“借壳”将旗下同方微电子“分拆上市”。
10月20日，同方股份参股公司百视通增资6655.96万元，由上海东方传媒集团、上海诚贝投资咨询公司、上海联合投资公司等认购，至此，同方股份所持百视通股份被稀释至15.466%，而此番让出第一大股东位置，也被视为百视通在创业板上市的前兆。
通过研究发现，同方的十大产业布局与国家七大战略性新兴产业暗合，也让外界不得不佩服陆致成当年的战略眼光。
“其实，上市的时机已经晚了”，没想到陆致成会如此回答。“企业在5—10年的时间段里是成长最快的，前三年基本上不可能有太大的作为，规模不够；三到五年开始从亏损到挣钱；五到十年是长的最快的时候。这段时间最好在资本市场上市，但是我们的主要产业都晚了。”
恍然间，99家公司从同方孵化器中诞生、长大，但是，迎来创业板的春风也就这一两年。“我的目标是培养出来一批企业，同时培养出一批高科技企业家，这样我又当回了教授，从教书育人又回归到办企业育人，实际上像教授的回归。”62岁的陆致成似乎从来没有从“教授”的岗位退休过。
但他说，“我不是一个执着的人”。可陆致成曾经在公开场合谈到同方低谷时，甚至几度哽咽。好在，他带领同方熬过来了。其实，对于振兴科技产业之梦，陆致成已执着了20余年。
拟风险投资
1989年，怀揣5万多元课题费的清华大学教授陆致成“下海”了。
陆致成和几位同事组建了清华大学人工环境工程公司，此后连续几年销售收入翻番，1996年成为清华大学校办公司利润第一名。1997年北京清华大学企业集团发起设立清华同方股份有限公司，人工环境工程公司被合并，并由陆致成出任清华同方的董事和总裁。同年6月25日，清华同方(600100.SH)股票在沪市挂牌交易。
当时的背景是，虽然清华大学是国内著名的大学，但是直到上世纪90年代中期，清华大学的科技成果转换率依然不高，更不用说产业化。这让清华大学的领导和校友都觉得与清华的金字招牌不能匹配。自然而然，上市后的清华同方就挑起了清华大学产业孵化的担子。
多年后，陆致成回忆当时清华同方刚上市的情景：“当年的清华同方很像现在的创业板公司，PE也是100倍，上市当天发行价8.28元，收盘33.9元，日涨幅达到309%。也正是在这个背景之下，清华同方在上市不久便提出‘拟风险投资’的概念。”
“从今天来讲，‘拟风险投资’是一个商业模式，相当于一个科技产业的孵化器。它跟一般的孵化器不太一样，同方的商业模式，不仅是提供一些厂房和资金，更是帮助这些企业把科研成果产业化、孵化成企业，这才是同方的价值。”陆致成称。
早期，清华大学有不少课题组都因资金不足而濒临死亡。怎样保住项目最合理，是“买项目”还是“买人才”？不同企业家有不同的回答。当时，陆致成并不相信纯粹的技术贸易，他认为项目和人才都必须过来。恰好清华大学对人才流动的体制比较灵活，清华同方便将很多课题组整体“带土移植”到企业，由课题组的成员来企业做技术骨干和总经理。
当大学课题组融入企业后，变成一个“创新小组”，却不必理会有关企业运行的任何事物，只用潜心研究，经过2-3年历经“从草图到图纸”的变化后，变成独立运行的事业部，团队的业务重心也从技术转向市场和生产，专注于如何做出产业规模，至于资金、税务、行政、人事等琐碎事务也一概交由母公司清华同方打理，经过孵化期之后的事业部获得盈利，便脱离母体变成独立公司。
“同方与风险投资有一个本质的不同，他们是以退出为回报，而我们是以科技产业孵化为目标。这些公司不仅仅是投资，我是有控股权的。它不是一个PE投资为了要挣高科技企业的高附加值、高回报而退出，而是用风险投资的方式去培养一批自己的企业，对于主干企业，我们原则上是不退出，也就是当儿子养的。”陆致成打趣的说。
1996年，清华大学工程物理系的“大型集装箱检查系统”正是得益于“拟风险投资”模式而被挽救，最终成立同方威视公司，如今已发展成为世界集装箱检查系统行业的一匹黑马。
其实，正是因为母公司也是上市公司，同方控股才可能不太追求现金来探索“技术+资本”的孵化器模式。如果仅仅是一个PE基金，终究是要在项目退出之后将资金还给投资人。当然，同方控股则需要更加坚定的拉升价值，以此回馈资本市场的股东。
不盲目搞多元化
同方十大产业，看似纷杂，但在陆致成看来，其实就是二元化：IT和能源环保。
“其实在中国，服务业、农业、生物医药都是很好的投资领域，但是我们基本上没有考虑过那些。尽管也有很多机会，有很多人找，但是目前同方的诉求，一个是要做高科技企业，一个是要做能源和IT方面的领军。”陆致成对《英才》记者称。
事实上，熟悉同方历史的人会发现，曾经清华同方有三驾马车，包括产业、金融、房地产，但是最终放弃了金融和房地产两翼。
其实，同方也走过弯路。1997-2000年，万马奔腾的激进投资政策，让同方陷入产业布局混乱和财务失控的危机中，其股票价格从2000年最高点72元，一路下滑到2006年的6.67元。陆致成意识到，同方要稳健发展，必须聚焦，要控制企业的扩张冲动。
翻开同方的历史年报，2001—2004年，同方的营收从2.9亿元跌至1亿元上下，并持续了三年。
从财务指标看，一方面，要清理和处置过去不良资产；另外，2000年新募集一批资金，新投入的项目以能源环保为重点，但此类项目投资大、周期长，导致前两年的投入期都是亏损。在双重压力下，同方的财报数据一度非常难看。
期间，还经历过一次投资项目的失败。活性炭，至今仍是一个“香饽饽”概念，早在2005-2006年时，便被同方相中。但是，研发了3年、投入5000万元人民币换来的只是一些厂房、办公楼。“产业方向是对的，但是团队观念不对，3年过后，连规模生产的炉子都没有研发出来，5000万中有3000万种到地上了”，这件事对于陆致成是个很大的触动。
看过如海的投资项目，经历业绩沉浮的陆致成，如今也沉淀下更多心得。
“第一，是选方向，看这个项目是否在我要做的产业方向上，像围棋一样，看是否站在眼位，是否对大局有帮助，是否将来可以成为一条龙，这是最主要的选择。第二，看人，实际上，我们最缺的还是人才，有时是只懂技术不懂管理，有时是只会做市场不懂管理，要看是否有全面综合素质比较高的人。第三，在选择技术和团队时，要判断一下它有没有可能‘拐弯’。”
在回忆起当年对威视“集装箱检查系统”项目的投资时，陆致成称，当时投资3000多万元，对于只有4个亿净资产的同方而言，比例算比较大了。但是，他选中项目的真正原因，并非是基于集装箱市场的未来前景，而是因为这批团队人员的核心技术是图像处理和自动控制，这些技术其实在IT行业里相当于“万金油”。回顾同方环境公司，从能源公司变成了环境公司，也是因为最早团队出自热能系，能够较好的顺应趋势而转型。
如今，同方控股一盘棋。多元化业务群落在IT和能源环境两个产业方向上，依次延展，形成由该领域核心技术支撑的十余个成熟产业链条。链条内的多个公司互为纵向上下游，链条之间彼此横向呼应，99个“棋子”公司按照链条清晰排布出了同方“战略性新兴产业”的宏观布局，关键眼位并已拥有了成熟的核心技术和业务基础。
资本膨胀
经过13年，“拟风险投资模式”在同方一路发展起来。“同方就相当于一个大苗圃，在苗圃里面种了很多树苗。我们每一个产业本部都是其中一棵树，同方希望并要求这些产业本部都长成参天大树，而不是一片又一片小树。”
不过，眼看小树逐渐枝繁叶茂，管理的繁冗也随时而来，同方也正在加强横向和纵向的管理，但是，真正的难题在于，对于子公司的进一步扩张或者并购，母公司从资金上开始显得心有余而力不足。
陆致成坦承已经遇到瓶颈。“1个公司10亿元销售规模，总资产大概也相当，如果是60%-70%负债率，有3亿-4亿净资产，如果是10个公司，我作为母公司还能承受，兄弟姐妹也还算和睦，但你要是每个公司到了20亿元的规模，抢资源的情况会非常严重。因为母公司已经均分不了，或者说，重点很难突出了”。 上一页1 2 下一页进入论坛>>
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本文标题：同方股份不盲目多元化 计划分拆上市增肥
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