柳传志身上的故事很多，可能就算写一本书也难以详述。2009年，就在人们更多地将目光放在柳传志如何从创业家变身投资家，在投资领域长袖善舞时，他临危受命，出人意料地重新回归联想集团董事长的位置上，和转任CEO的杨元庆再度上演“柳杨配”。
10个月之后，联想交出了一份令人惊叹的成绩单：海外市场首次盈利，新兴市场大部分盈利。
奉行“极端粗放式”管理
神奇来自何处？12月24日上午，柳传志和蔼地坐在融科智地A座写字楼的办公室里谈起这段经历，语气非常平静，仿佛这段在外人看来惊心动魄的逆转在他看来早就尽在掌握。他说：“其实我早就看出问题所在了，以前联想高管的短期行为决定了早晚会出问题，这个致命的问题不解决，联想不可能缓过来。所以，我决定必须出手了。”
联想董事局主席 柳传志
在一个有大量外国董事的董事会里，柳传志那一段时间做了大量的说服工作，主要解决的疑问是：杨元庆到底行不行？最后全体董事一致同意了将杨元庆放回到公司的灵魂位置上去。“我是绝对大股东的地位，所以我相信我可以做到！”柳传志说，杨元庆回来了以后，他就放心了。
柳传志在很长一段时间里，不过分干涉联想集团的事情，而把杨元庆扶持到CEO的位置上去，柳传志依然还是奉行的“粗放式管理”的方式。“不仅是粗放式，而且是极端粗放式！”柳传志说，刚开始的时候和杨元庆制定了如何帮助联想在消费市场以及新兴市场增长的计划后，所有的工作都交给杨元庆了。
“他们到全球各个地方去开会，我只是听听汇报，现在两个星期和元庆通个电话。大方向对了，我就不再操心了。”柳传志坐在办公室的沙发里，语气极其淡定。
阶段性的忍耐是必须的
杨元庆上任联想CEO后，联想的季度报告一次比一次好。看起来，这位被视为“中国企业教父”的老者，又一次把联想集团成功地挽救了。人们好奇，他到底有多少管理方面的“杀手锏”?很难想象，他在总结这个问题时，首要给出的词语竟然是“忍耐！”
他的眼神望向远方，仿佛回到了一段段自己的人生经历当中。“阶段性的忍耐是必须的！”柳传志说。
拿这次回归来说，柳传志告诉记者：“在和外籍人士打交道时，要采取尊重和妥协的方式，否则会被过程牵着走，事情就做不成了。因此，在董事会里看到一个人和我意见不同时，我都是内心里告诉自己要忍耐,要让董事会里其他董事同意我的观点，慢慢地让整个董事会达成一致。”柳传志说。
他又给记者举了1994年的一次“挽救联想”的经历，来说明“阶段性的忍耐”是多么的重要。
在“拯救香港”的行动中，等到柳传志再次去香港收拾残局那一天时，联想的股价0.29港币，柳传志一边去找银行贷款，一边把责任厘清。后来，联想的股价上升到了60多港币。
对于“阶段性的忍耐”，柳传志总结说：“阶段性的结果有可能会受挫折，但是总体的这个结果会胜利，有点像打一场仗，某个地方实际上是失利的，但是你保证了你主线全局的胜利。”
企业必须要有真正的主人
联想作为出走海外，进行全球化的前驱者，用了好几年进行文化整合。这个过程十分痛苦，毫无疑问，也让联想付出了代价。
谈到如何做好一个企业，柳传志说：“企业必须要有真正的主人。这个主人，不是说找一个有经验的CEO所能解决的。因为一个有经验的CEO往往只会把这个职位当成一个饭碗，因此，必须找一个有使命感、有经验的CEO。”
柳传志和杨元庆做回董事长和CEO职位以后，花了很长时间重塑联想的文化，包括建立激励机制，包括到全球各地的分公司去鼓舞士气。联想专门负责文化建设的美国人Ken说：“联想这间公司，真是一个好像二十年前美国公司的那种感觉。”
柳传志说：二十年前美国公司，在他看来是一个很高的褒义词，那时的美国公司，不急功近利，注重文化建设。而联想也因为重新拥有了主人，从而拥有了核心价值观，所以终于让联想这艘大船，重新回归到盈利的航线上来。
我对杨元庆有充足的把握
■记者：曾经在几年前采访过您，您当时说自己要做一个弱势的董事长。事实上，2008年国际金融风暴来临以后，您不但没有做成“弱势董事长”，而是再度走到了前台，带领联想重新回到盈利的轨道上来。这10个多月的时间，您是怎么度过的？压力大吗？
■柳传志：确实，当时的亏损来的是暴风骤雨，亏损的直接导火索是在联想并购了IBM PC以后，在欧美成熟市场中，IBM原来做的都是商业客户，金融危机一到，商业客户停止了购买；第二个原因就是因为那一年中国的电脑市场跌的比国际上还快，这两件事情直接导致了巨额亏损。
简单说，就是联想忽视了消费市场，而当大公司都不买你的产品的时候，亏损是难以避免的。不仅股民受到损失，大股东的董事更是蒙受真正损失的人。因此，这个时候组织架构的调整是急需的。CEO是一个公司的灵魂，我当时做董事长，就是希望扶持杨元庆到CEO的位置上去。
■记者：当时您走到前台，您和董事会都有过哪些担心，哪些讨论？你对董事会里的外国董事有没有做过大量的说服工作？
■柳传志：确实是。当时董事会里有两个担心。外国董事的第一个担心是，杨元庆到底行不行。第二个担心是，原来的CEO离职以后，是否会带走大量的高管。企业会产生剧烈的震动。对于第一个问题，我对外国董事做了很多说服工作，我对他们说联想原来是一个小公司，做到今天能并购IBM，我们是怎么一步一步走过来的，我们对行业规律有什么样的认识，使他们对杨元庆充满信心。第二个问题就是，我们激励方面也做了调整，事后证明，这些高管不但没有走，而且后来还越做越好。
■记者：现在和杨元庆的日常沟通频繁吗？
■柳传志：刚开始的时候是非常频繁的，做大量的战略部署，几乎每天都会开会。但是，战略一定，我就放心了。我对元庆有充足的把握，现在，我实行的是非常粗放式管理，每两个星期才和元庆通一次电话。
■记者：联想作为一个出走海外的中国企业前锋，对即将进行海外并购的企业可以提供哪些值得借鉴的经验？
■柳传志：如果你要实行化学性并购，也就是让业务整个整合到一块，中外人士完全在一起的话，并购方对业务还是要有深刻的了解的。要是没有深刻的了解的话，就是人家怎么说就怎么做，你完全不懂，那你真的就很难把握大局。
内心仍有产业梦
柳传志对时间的管理极其苛刻。帮记者安排采访的工作人员说，他习惯于像个军人那样管理时间，喜欢能够自如地掌控自己的日程表。就算如果有不可控因素发生，他也会提前电话通知秘书，尽早把下一个安排改变，而绝对不会事到临头让别人等待。像许多企业家一样，柳传志身上有一种“克制”的性格。
但是采访的过程中，柳传志又表现出性格的另一面——“包容坦诚”。对于所有的问题，柳传志几乎都是有问必答。他思路清晰，思维敏捷，甚至有一种“性情中人”的气场将这位企业教父包围。他没有掩饰对联想初期并购时，文化几乎散掉的失望。他也告诉记者，他自己曾经忍耐，同时也教杨元庆忍耐。他用生动的例子总结商场如战场的经历，他说自己看过一本写胡雪岩的书，但是对胡雪岩料事如神的写法表示质疑。柳传志说:“料事如神在商场里是不可能的。谁也不是诸葛亮。”在整个采访里，柳传志对记者说了很多“从未披露的秘密”。从这些远比想象复杂的故事里，你能体会到一个企业家内心的从容淡定。
柳传志现在每天早上打两个小时的高尔夫，然后9点半准时到办公室。现在，他的目标是整合联想控股的三大核心资产，分别是化工、现代服务业，以及大农业。5至7年以后，他的目标是带领联股控股上市。他说：“目前是培养无数个联想！” 对于66岁这个年龄还在一线冲锋陷阵，柳传志对记者说：“其实，我的内心还是有个产业梦！”
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本文标题：柳传志：忍耐挽救联想 对杨元庆有信心
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