2000年1月，史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)成为微软(Microsoft)首席执行官，数月之后，一位联邦法官以反垄断为由，命令微软分拆，原因是该公司太过强大，触角伸得太广。后来，这一裁决被推翻。11年后的今天，微软仍是一个整体，而其规模之大、范围之广已成为了它的软肋。
上周，微软支付85亿美元收购Skype，这是鲍尔默旨在从苹果(Apple)和谷歌(Google)等更灵活的竞争对手那里夺回主动权的最新努力。对于一家去年亏损700万美元的公司，微软支付了过高的价格，但此笔交易对其空闲的海外现金倒是一种不错的税收套利。如果问题只是多花了几十亿美元、去购买一项有吸引力的资产，那鲍尔默就可以安然无忧了。
真正的困难在于，微软在其战略及实现抱负的能力上面临未解的难题，而鲍尔默看上去不像是个能够提供答案的人。拥有“雄心勃勃、锐意进取、百折不挠的天性”——鲍尔默周二这般形容微软——是一回事；而拥有想法、纪律和专注力，从而击败一群来自各个领域、互不相同的竞争者，则完全是另一回事。
微软要么必须给自己寻找一位新领袖，要么就得大幅简化业务，从而更快、更好地做成更少的事情。该公司目前的做法，使得那些面向消费者的技术竞争对手纷纷凭借移动设备超越自己，同时在企业软件领域与从IBM到甲骨文公司(Oracle)的所有对手竞争。
鲍尔默不接受这种建议，宁愿坚守微软现行的战略——该战略可追溯到上世纪90年代中期Windows系统和Office软件的辉煌岁月，主张尽可能抢占更多的地盘。在去年的股东大会上，当被问及是否会拆分公司，他的回应是：“我的基因中没有促使那种想法的组成元素。”
Skype收购案就是个典型例子。作为一个消费类品牌，Skype对于微软的吸引力在于，它能够在移动设备上与苹果的FaceTime和谷歌的Voice竞争，同时也能够安装在Xbox游戏机上。不过，鲍尔默也希望将Skype嵌入企业软件，来搭配Lync（微软新的商用通讯软件）工作。
如果成功实现，倒也不错。微软从不缺乏愿景——早在苹果推出iPhone和iPad之前很久，它就在开发基于Windows软件的智能手机和平板电脑。然而在实践中，微软这两种产品既不好用又缺乏吸引力，未能引起消费者的兴趣。
这方面的许多批评源自于一个事实，正如与比尔?盖茨(Bill Gates)共同创立微软的保罗?艾伦(Paul Allen)在他最近的那本《谋士》(Idea Man)中所指出的那样：“微软变得庞大，但未能应对好相应的后果。”这种广泛涉足的做法，试图抵御Windows面临的各种潜在威胁——从搜索引擎到电子邮件、再到电子游戏——使其业务变得异常庞杂。
鲍尔默被这种“拥抱和扩展”文化所深深地浸染。周二，在谈及将Skype“扩展”应用到微软的各项产品上时，他做了个画圆的手势。微软所创造的组织复杂性和内部竞争，已到了影响自身有效创新的程度。
去年10月，微软前首席软件架构师雷·奥奇(Ray Ozzie)在告别信中写道：“只要用户或竞争需要驱使各团队在复杂的产品核心之上构建一层又一层新功能，产品最终将达到极限。脆弱性有可能增长，从而阻碍灵活性。”他指的是软件（无疑是指Windows），但这句话也适用于微软的组织结构。
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本文标题：微软必须学会取舍
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