围绕代工业的核心——成本，“老大”富士康和“老二”伟创力的不同解答，导致截然不同的结果。
过去三年，如果说富士康的挑战是为了应对成本极致追求带来的企业形象危机，那么伟创力需要面对的则是实实在在的经营压力。伟创力2008财年亏损6.8亿美元，2009财年更是巨亏61.35亿美元，2010财年也仅录得1859万美元的微弱盈利。
直到刚刚结束的2011财年，伟创力才稍稍喘了口气，其截至今年3月31日的2011年财报显示，其收获了同比30倍的净利润增长，达到5.96亿美元。
与富士康依靠规模和成本制胜的“快生活”相比，伟创力走出亏损的路径则是，试图摆脱苛刻而很难赚钱的“苹果们”，转道产品周期相对缓慢、规模更小但利润相对优越的升级产品。
6月2日，伟创力深圳福永厂区生产设备厂长黄富坤向记者强调，公司从去年以来的淡出消费电子的思路，今年更为强化了，“从重视诸如苹果、戴尔等规模大但生产和销售周期短的PC、消费电子产品，转向了单次量小但生命周期更长的通讯、医疗电子、大阳能等产品”。
处于食物链底部的伟创力试图证明：“少即是多”也可以适合代工业者生存。
伟创力扭亏路径
依靠低利润、大规模的模式经营下去难以为继
6月2日，本报记者走入全球代工老二伟创力公司位于深圳二线关外的福永生产基地。员工宿舍随处可见的隐形防护栏，依旧能明显地感觉到企业管理者紧绷的神经。
除了临时增设的防护栏，伟创力深圳福永厂区去年还花大力气提升员工福利，这包括：足球场、键身房、网吧、常设心理咨询机构，以及按深圳市政府规定给每位员工（含作业线员工）购买的社保、住房公积金等等。
“公司在社会责任上的投入成本增加，长期来可以为公司经营带来收益。”黄富坤对记者称，过去几年代工业的残酷厮杀或已经证明，继续依靠低利润、大规模的模式经营下去难以为继。
以手机、笔记本电脑等产品为代表的消费类产品，给渠道和生产两个环节的利润越来越低，这种模式无限循环下去的结果势必是，企业经营目标与社会责任的背离。这是因为单纯向“规模”要“利润”，其结果将是对成本的极致追求。
伟创力在走另一条路。据伟创力医疗部中国区营运副总裁孔嘉明介绍说，2010年以来，伟创力大刀阔头地砍掉了订单数量最多的笔记本、PC、手机等事业群，将其统一整合到一个部门旗下，而这样做的目的是为收缩公司在消费电子类产品上的投入以及收入预期；另一方面，伟创力将业务重心转向了包括医疗设备、通讯、新能源在内的新兴业务。
“新业务收入去年占到公司整体收入的20%，还不是很多，但是它是一个未来。”伟创力相关人士说。 上一页1 2 下一页
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本文标题：伟创力代工逻辑：抛弃薄利项目转向新兴业务
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