纵观世界最佳企业的排行榜，有一家企业，无论风云如何变幻，始终屹立在潮头，这就是IBM。IBM是世上少有的从优秀走向卓越，真正做到基业长青的企业。甚至连卓越的含义都已发生变化，商学院成功学的标准都变来变去的时候，IBM的成功仍然不变。以至于我们与其研究企业成功学，不如研究IBM本身。
关于如何做企业，IBM自己在最隐秘的核心处想什么？
我注意到，IBM商业价值研究院这两年一直在研究未来企业。先是前一年出版了《未来的企业》，去年又出版了《未来企业之路》。从他们“洞察全球顶尖企业愿景与制胜策略”和“中国企业的智慧转型”的灵动视角中，可以迫近感知那些连一流商学院还来不及追上并捕捉进经典的思路。用钱大群的话来说就是：“回归根本，从本质上思考这样一个问题：在当前的大趋势下，我们到底怎么把企业做好？”
1、从商学院教授的视角看IBM——核心不变
1)从《基业长青》看IBM
一位商学院教授至少有一个看问题的独特视角。如果一定要将IBM纳入某位商学院教授的理论中来理解，吉姆·柯林斯的《基业长青》和《从优秀到卓越》也许将是一个理想的框架。
用基业长青理论，可以很好解释IBM的成功及其核心价值。
IBM的缘起，事出偶然。1924年的一天，老沃森回家宣布：公司要改称IBM(国际商业机器公司)！小沃森当时正站在客厅的走廊上，心想：就凭那家小公司？那个正在卖咖啡研磨机和屠夫用的磅秤的小公司？
谁会想到IBM会真的发展成国际商业机器公司。更让人想不到的是，当M——机器产品——不能适应环境变化后，IBM把自己的M(机器)一刀剁掉，把硬盘业务卖给了日本人，又把个人电脑业务卖给了中国人。只剩下IB(国际商业)，但他仍然是IBM！
历史证明，使一个企业基业长青的关键，并不在于它从事什么行当。用柯林斯的话说，“3M并不用黏合剂、研磨剂来定义它的使命，而是永远寻求用创新方法解决未解决的问题。这个使命带领3M不断地进入广泛的新领域。”
基业长青理论的核心是，企业除了核心价值不能变外，一切都可以根据环境的变化而变；而核心价值不能是禀赋，而必然是内在的东西；甚至，核心价值的内容都不重要，而是有核心价值并把它贯穿在整个企业中这一点本身很重要。
小沃森总结道：一个企业组织如果要应付世事不断变化的挑战，除了“基本的”信念之外，企业在向前进时，必须准备改变本身的一切……组织中惟一神圣不可侵犯的东西应该是它营业的基本哲学。
验算一下，确实很准确：咖啡研磨机和磅秤不是IBM，硬盘和个人电脑不是IBM……摆脱了所有这些之后仍然存在的，才是IBM。
2)靠《从优秀到卓越》学得来IBM吗？
IBM的成功经历，同样适合《从优秀到卓越》总结的道理： “优秀是卓越的大敌”，企业不能躺在过去的成功之上，而要不断超越自我。而变成持久卓越公司的标志，“即发现高于金钱的核心价值及目标(核心理念)，并将它与发扬核心/促进发展的动态趋势结合起来”。但是，要靠《从优秀到卓越》来模仿IBM的成功，却不那么容易。
《从优秀到卓越》与《基业长青》有很大差别。据说，写《从优秀到卓越》的时候，柯林斯把项目人员召集起来，讨论《从优秀到卓越》与《基业长青》是什么关系。项目组中的两位主要成员布赖恩·巴格利和艾里森·辛克莱都拼命反对与《基业长青》有关系，理由只不过是如果那样，“很难让人有成就感”。
柯林斯的两本书虽然在企业家中获得极高的认同，但在商学界都曾引起很大争论。但二者又有所不同。对《基业长青》的批评意见主要认为，柯林斯先验预设了一个不变的企业核心价值观，但事实上许多公司包括一些他所说基业长青公司，在成长到相当阶段时，并没有明确自己的核心价值。就拿IBM来说，1990年的转型，可以说就是基本价值观的一种重大修正。不过，这种指控并不致命。因为对《基业长青》来说，企业的核心价值观不变，是相对于环境变化以及所做的事情的变化来说的。它所谓不变，是哲学意义上的。而商学界对《从优秀到卓越》的指控则不同。批评意见主要不是针对《从优秀到卓越》本身的结论，而是针对柯林斯饱受争议的“标杆”方法。商学界在总结商业理论得失时，有一个比较一致的看法，认为标杆方法的弱点在于它是一种事后诸葛亮，可以总结成功，却往往无益于落后者追赶。因为以往经验表明，标杆的建立者，往往是行业游戏规则的制订者，同行业(特别是同质化竞争行业)的落后者追赶标杆很少成功，是因为标杆使他们落入了先行者布下的行业游戏规则的陷阱。标杆方法是对先行者创新的概括，但却不能让落后者还原创新本身。
在学习IBM的问题上，利用《从优秀到卓越》的方法，就存在这样的问题。我们可以明白IBM为什么卓越，但想再创造同样的卓越，却发现每一个条条和框框，都好象是在重复别人的优秀，却不能使自己卓越。主要问题在于，没有把卓越背后的创新与变革的动力系统总结出来。
更差的学习方法是，把卓越当作卓越运营。卓越运营，是日本追赶美国时代流行的理念。从今天的观点看，卓越运营理念存在着系统的错误。丰田就是一个突出的受害者。卓越运营的问题在于，它将节省成本与创造价值混为一谈。因此，更加适合成本领先战略(也就是传统“中国制造”模式)，但在企业发展到超越成本领先战略走向持久卓越时，从实战效果看，却往往力不从心。
柯林斯自己也没有很深刻地理解这一点，因此他才有这样的困惑：“事实上，新经济中也没有什么新东西。电、电话、汽车、收音机或半导体的发明，对于有幸目睹它们的人来说，不也是一种新经济吗？难道我们可以说，他们对新经济的感觉没有我们今天如此强烈吗？”
这就与IBM的感觉不对了。柯林斯的局限性，在于他对变革的理解是片面的。只看到了商业变革，没看到技术变革。他把商业核心，理解成万古不变其宗的东西。这就隐含了商业模式不变的假设。一旦企业的变革，使商业模式本身也发生变化时，当创新成为企业成功要素时，他的理论就失灵了。这源于他否定技术变革对商业变革的作用。
而IBM却恰恰是一个善于利用技术变革进行商业变革的企业，因此，我们必须超越柯林斯的视野，进一步深入到IBM的内心深处去探险。
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本文标题：IBM：始终屹立在成功之林 掌控变革把握未来企业之路
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