11月2日，柳传志卸任联想集团董事长，在他看来，现在是放手由杨元庆掌舵的时候了。
从2004年12月并购IBM PC业务以来，上演“蛇吞象”的联想集团，七年长征，联想国际化碰到了不少问题，大客户丢单、团队流失、国外政府歧视性采购政策、金融危机、文化融合，并一度“站到了悬崖边上”。
柳传志想尽一切办法，其中包括复出帮助联想集团涉险过关。
中国加入WTO以来的十年，联想集团最大的收获是国际化经验，其中最宝贵的则是“文化价值观的输出”。正是东方价值观、管理经验的输出，与西方价值观和管理经验“激烈”碰撞，联想集团才涉险过关。
联想集团国际化经验也是联想控股多元化成功的经验，柳传志说：正是老联想的“三要素”等管理经验的复制，联想控股才能在高科技术之外的众多领域取得成功。
WTO十年启发
《21世纪》：入世给中国PC产业环境带来了哪些改变？
柳传志：加入WTO对中国高科技产业的发展极其重要。在上世纪90年代以前，中国设立高关税，严格的进口许可证，不让外国的电脑进入中国，是为了保护自己的民族工业，但保护得非常不成功。由于中国没有竞争，使得中国电脑价格又贵又不好用。严重地影响各行各业的发展。如果到现在还是保护，不仅PC公司全都倒闭了，什么行业都没法弄了。
《21世纪》：什么时候开始改变？
柳传志：1992年以后，国家开始悄悄地降低关税，到后来取消批文，即许可证制度。中国电脑市场变成开放的市场，国外产品马上进入中国，这是最早开放的市场。但给人一个最大的启发是什么呢？中国电脑行业里最大企业是长城，结果长城完全没有这个能力，一年就败给国外的公司。
最后是联想担当起了与外企竞争的角色。从规模上，联想当时是一家完全没法跟长城比的企业，只占市场2%。尽管联想产权百分之百是国有，但科学院完全放权给我，让我管理。我们当时叫国有民营，今天的人没法理解，当时间变通，后来变成股份制。
《21世纪》： 这对今天的公司启发是什么？
柳传志：中国本土当时电脑行业有很多地方值得研究。比如像供应链在整个PC行业里有巨大的作用。电脑行业里元器件价格比其他领域变化更快，远超过服装等任何一个行业，把这个事了解清楚以后，知道库存应该是多少，某些元器件的库存将是成本里最高的一项，针对这些采取了一定的应对方式，这些方式在应对国际竞争起到了非常直接的作用。
还有渠道。在过去都是通过渠道去销售，而联想渠道被人称之为是“大联想”。我们联想团队在研究销售的时候是把我们的渠道当成我们自己的人一起来考虑，考虑他们的利润和损失。就是说在新机器出现的时候，绝不能把老机器压给渠道，让我们自己财报好看，让渠道吃亏。
《21世纪》：如何应对WTO带来的机遇与挑战？
柳传志：我觉得，第一，企业本身的机制、体制在迎接WTO的时候还是起作用的。第二，中国是一个市场非常大，有很强的消费能力的国家，完全可以用消费、内需去拉动经济。
加入WTO以后，我们国家更多注意的是出口赚取外汇。但中国本身形成一个巨大的市场，这对中国经济长远肯定是有好处，要做到这一点，就要考虑国强民富。
拿企业来说，联想集团在真的要往前做大的动作之前，比如上市之前，几次调整自己员工的待遇，不调整留不住人才。一个国家也是一样，反正老百姓的收入实际是要调整的，与其国库里面存那么多钱，不如早点把个人所得税给降低一点，让老百姓能够买东西。
加入WTO有非常大的发展空间，拉动内需和消费，因为这样中国的东西便于进入外国，外国东西也能进入中国。从联想自己本身的感受来看，在2004年的时候我们卖电脑400万台，去年在中国卖电脑1800万台，相当大的比例是卖到五六级城市，说明中国城镇还是有巨大需求和购买力的，拉动了联想的成长。
《21世纪》：加入WTO，对未来十年的中国企业的发展会有什么影响？
柳传志：世界的经济形势是在发生大的变化，这种变化有的时候甚至和政治形势联系到一起，民企完全没法控制。所以对中国的民营企业，第一需要生存，第二需要发展，在生存之中要尽量努力地对未来做出预测，远的地方可以虚一点，但一两年内的中国经济会发生什么变化进行了解，然后制定出正确的战略，随时准备调整。
未来十年，我想说的第一件事是，前几年依然是风云变幻，对于企业来说第一是要活下来，要有很强的能力适应下来，大企业要进行大幅度布局。我特别希望国家能够拉动内需，这样就不会完全把命运放在人家手里，现在西方世界，比如美国那边一出事，中国确实会很紧张，出口的量太大。
中国式跨国公司
《21世纪》：联想集团过去三年十分成功，这与一个成功的管理团队分不开，2004年并购以来，联想集团现在的管理团队是如何形成的？
柳传志：现在的管理团队的确立是磨合的结果。一个企业的成败有两个因素十分关键，一是管理层的一把手，就是CEO如何领导他的团队。二是董事会和管理层之间的有效配合。并购以来，已经有三任CEO，前两任是外国人(沃德与阿梅里奥，当时杨元庆任董事长)，现在是中国人(杨元庆)。
按照并购以前的预定计划，并购之后一段时间，杨元庆任董事长，我是董事会里面实际起作用的人，杨任董事长，配合很好，董事会与管理层之间则进行磨合，中方管理层向国外管理层学习国际经验。
按照预定计划，并购成功的一个标准是并购成功以后由中国人来担任国际企业CEO。中国人能不能真正管理好一个国际公司，对这一点是有要求的，这有很大的挑战。当时提了几点要求，一是把企业办好，二是希望中国人能够通过学习，管理跨国公司。
《21世纪》：为什么提出这样的要求？
柳传志：中国已经成为全球PC厂商厮杀的主战场，联想在这个全球主战场里是做得最成功的，希望通过并购，中国人在学习国际经验以后能够主导一家跨国公司。在聘请了国际CEO以后，国际CEO哪些地方做得对，值得我们学习，哪些地方是我们欠缺的，我们要进行调整。 通过学习，做到心里有数。
《21世纪》：如何定义中国人管理的跨国公司？
柳传志：所谓中国人来管理，我希望的是一把手由中国人担任。第一把手是企业的一个方向，一个团队如果没有一把手，这个公司就会乱。所以任何事都是这样的，总要有一个真正的核心，就是第一把手。中心主要是融合，而不是平衡，一开始让国际员工心中觉得你是一个国际公司，到后来融合进去，把双方共同认可的价值观建立起来。
《21世纪》：联想集团已经全面赢利，PC市场份额稳居世界前三，与三年前有了很大的不同，接下来，联想有什么新的目标吗？
柳传志：三年前我们提出经过三四年的时间，市场份额能够达到
10%，两年多一点占到了12.2%，下边的发展依然会很快。但是联想集团面临着新情况，联想有了新战场，就是智能手机、平板电脑等终端的出现。未来IDC的排名可能把智能手机算在内、平板电脑算在内，联想要保证计算终端整体排名领先，而不止是PC。
《21世纪》：联想国际化过程中，中国价值观与世界如何对接？
柳传志：这大概是我最近想的事。中国整个社会是不是有一个核心的价值观，说不清。但企业，我坚定不移地认为要有自己的核心价值观的，而这个核心价值观未必是中国传统的模式，它要适合一个国际企业。 上一页1 2 下一页
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