作为一家全球化程度极高的公司，微软不仅需要利用全球的资源来进行研发工作，在技术支持方面同样需要运用全球化思维来更好地服务客户，跨区域管理、资源协调配置实属不易。这一点，管理着来自21个不同国家的900余名员工的微软亚太区全球技术支持中心总经理柯文达深有感触。
在任职微软亚太区全球技术支持中心总经理后，他花了一年的时间把亚太区和大中华区进行了合并，并把所负责地区的客户满意度从70%不到提升到了75%以上。在接受《环球企业家》的采访过程中，他首次回顾了这个案例，合并获得成功的秘诀有三：一是提前做好沟通，二是下定决心就不回头，三是在执行过程中对细节的极致关注。
Q：你的第一份工作是什么?学到了什么?
A：我的第一份真正的工作是在纽约一家公司做IT。当时老板要求高，我的很多管理风格还有对事情的要求和想法，都从这第一份职业延伸下来了。也许他在很多地方不够合理，但是要求高总是一件好事。因为你可以做得更好。
Q：你得到的最佳建议是什么?
A：我通常做一个大的决定时，会听很多人的想法，我喜欢集思广益。但是一旦做决定我就不会改变，通常不会给自己留个后路，人常常失败就是因为有太多后路了，当你碰到挫折的时候就会去想走后路。
Q：你做过最艰难的决定是什么?
A：不一定是最艰难的，但它是很大的一个决定：最初我们在澳大利亚有蛮大的一个团队，专门做企业方面的支持，但是客户满意度很低。
我做了一个决定，把在印度和澳大利亚的团队拆掉，把所有的支持资源调到上海来，把亚太区和大中华区合并。合并遇到了很多阻力，因为这个模式从来没有被证明过，但我花了一年的时间去说服决策者，也和利益相关者一起分析利弊，最后获得成功。原来亚太区平均的客户满意率不到70%，但后来我们做到了75%，而且在成本方面节省10%。
在整个执行过程中很重要的几点;一是魔鬼在细节中：所以我每两个星期都要看一次满意度报告。二是你给出的信息要前后一致。在改变时要建立妥善的人才安排和发展机制，可以承受住压力和变化继续前行。我的心态是今天我失败了，我就走人，破釜沉舟，会发挥最大的力量。幸好结果是大家现在都很满意。三是，执行过程中注重成果的汇报，是撑着这个战略改变的成功动力。
Q：怎样做到让客户满意?
A：大型企业都有很完整的IT部门，所以基本的问题你根本不用谈，他需要解决的问题往往复杂度相对来讲比较高，需要的人员素质、技术程度比较高。现在我们的基本满意度非常高了，但是满意度并不代表忠诚度，所以还要提高忠诚度。忠诚度常常是基于“关系”，我们希望是所有员工在服务客户时能够做到“超越满意”。
Q：对于在跨国公司遇到职业天花板的人有什么建议?
A：其实任何框框都是人弄出来的。天花板可以存在，也可以不存在，你先不要假设有一个限制，一旦有这样的假设和限制，你就会限制自己的动力。我们常常看到天花板，它不见得是你的“舒适区”，这是需要去突破的。
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本文标题：微软柯文达：失败是因有太多后路
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