海尔探索适应互联网时代的模式创新已经十多年，初步显现了一些成果，但还没有完全形成非常完善的体系。我始终认为，只有时代的企业，没有成功的企业。企业所有的成功只不过是因为踏准了时代的节拍，但外部环境变化非常快，你不一定总能踏准节拍。成为时代的企业就是要不断创新和战胜自我，才能在变化的市场上以变制变，变中求胜。
管理模式创新就是为了让海尔成为一个互联网时代的企业。可以从“是什么”、“为什么”、“做什么”三个逻辑递进的关系来看海尔在互联网时代的管理创新。“是什么”通过变革和颠覆管理体系以求速度；“为什么”是在变革了的模式基础上，将企业建成网络组织以满足互联网时代用户的个性化需求；而“做什么”则是我们的终极目标，即让企业成为互联网时代的企业以保证可持续发展。
是什么：是对传统管理体系的颠覆
为满足互联网时代对速度的要求，海尔在三个角度上进行了变革颠覆，即管理模式、组织结构和传统报表。
管理模式是“人单合一双赢” 人单合一，人就是员工，“单”表面是定单，本质是用户资源，包括用户的需求和价值。员工不是根据上级下达任务完成得多少和好坏拿钱，而是以创造的用户价值来体现自己的价值。
传统管理模式与互联网时代管理模式的本质区别在于前者是以企业为中心，而后者则是以用户为中心。海尔管理模式的变革可以回答管理大师德鲁克（Peter Drucker）的四问：谁是你的客户？什么是客户认可的价值？你从客户那里获得的成果是什么？你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好？
你的客户是谁？一个企业要回答这个问题有些难，让企业中的每个人都知道自己的客户是谁更难。即使你找到自己的客户，却不一定能给他创造价值。其实很多时候客户战略和经营战略并不一致，比如客户战略是创造用户价值，但经营战略很可能是与之背离的，例如追求市场份额、营业额等，这样的经营战略很可能会导致价格战。人单合一双赢的探索，就是为能清楚地回答德鲁克的四个问题，实则是适应互联网时代对企业的要求。
组织结构是倒三角模式
一般企业，包括海尔过去都是按照传统的金字塔形正三角组织来搭建的—最上面是最高领导，最底下是普通员工，中间是不同层次的管理者。这显然不能适应互联网时代快速反应的要求。所以我们把金字塔结构倒过来，接触用户的员工在第一线，领导在下面，领导从原来的指挥者变成资源提供者。
倒三角体现的是实现两个“零”的目标：员工内部协同的零距离，即一线员工要完成为用户创造价值的目标，原来的领导要支持他，和他协同零距离；再就是组织与外部用户的零距离。比如研发人员和营销人员都面向用户，共同满足用户需求。
由此产生自主经营体架构，我们把八万多员工变成了两千多个自主经营体，改变了原来学习日本企业所建立的事业部制，其本质则是打破了传统层级结构，大家都面向市场。比如营销，原来有负责全国的、各省和各县的，现在就只有一层自主经营体，原来的中间层级变成资源支持平台。一线经营体倒逼支持平台提供资源。这个变革非常难，因为涉及很多人的既得利益和面子。但在互联网时代，企业不这么变革将会更困难。
以上两条的变革和颠覆很符合美国企业史学家钱德勒的观点，企业成长主要取决于两个变量：战略和组织结构，忽视了这两点则不能成长。他还有个著名的从属观点即：战略决定组织结构，组织结构从属于战略。我们把组织结构变成倒三角，就是因为企业战略变成人单合一了。好比一个人向前走，现在要求你往右拐，头就是战略，身子就是组织。头转到右边很简单，可身子太大了很难转。我们很多年来的探索主要就是解决这个问题。
报表是变传统损益表为战略损益表
一般企业都有三张表：损益表、资产负债表和现金流量表。我们也有三张表，分别是每个自主经营体的损益表、保证事前算赢的日清表和每个员工的人单酬表。
每个自主经营体的战略损益表和传统损益表有三点不同。
其一，传统损益表是以数字损益为导向的，收入减去成本和费用等于利润。战略损益表是以用户价值为导向的，内容分为四个象限，简单地说，第一象限是用户价值，第二象限是人力资源，第三象限是流程，第四象限是闭环优化。国外的学者把第一个字母挑出来，正好组成 “ZEUS”（宙斯），古希腊神话中的众神之神，这样在国际上交流时也容易沟通。
其二，从原来企业一张总的大表变成两千多个经营体各有一张战略损益表。每个自主经营体各自为自己的用户创造价值，不仅形成整体效应，还避免了滥竽充数。 上一页1 23 下一页
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本文标题：张瑞敏：互联网时代的“海尔逻辑”
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