2010年初夏，上海青浦。
安能物流在青虹物流园内安家，与做合同物流的新英源成为邻居。
在此之前，新英源主要靠分散的公路专线完成货品运输。邻居安能的到来，让新英源有了其他的选择。
“直白地说，我们是物流公司的物流公司。”安能物流总经理王拥军告诉本报记者。这家从事B2B服务的货运专线平台公司，通过“卡车航班”产品吸引具有需求共性的同行客户。
在同业者的评价中，安能选择为同行服务，既是权宜之计，也是明智之举。
安能所处的生态环境并不理想。经过数十年的发展，中国干线公路物流的年市场份额约2.6万亿，但行业内尚无一家经营规模过50亿的大型企业，排名前四的德邦、佳吉、天地华宇和新邦物流的全部份额不足2%，绝大部分的市场被各地分散的物流公司所盘踞。
一家新兴的物流公司，凭借什么在割据的市场中占得一席之地，在创业两年后实现4个亿的营收和200%的复合增长？而未来又有多少值得资本市场期待的发展空间？
为同行服务的货运专线平台
江湖混战。
在王拥军看来，专线货运在中国是一个完全竞争的行业，价格拼杀非常厉害。面临十几万同行的竞争，安能要如何快速杀出重围，规模化地吃下专线市场的蛋糕？
安能首先需要应对的，即是定向货源开发的难题。数位接受记者采访的物流从业者表示，货源是否充足，卡车能否满仓往返，是物流公司存活的关键。
“但客户是属地的。”王拥军说，在分散又庞杂的公路大票零担市场上，大部分的货物资源集中在各种小规模货代，即“炒货者”的手中。一家非本土公司，想要绕开他们开发直客，无疑会步履维艰。
安能最终选择做货运专线的平台方。当前，安能的客户结构中，合同物流占40%，航空货代占三成，快递公司约占10%。
从行业选择上看，安能物流的卡车航班与需要高端运输的行业相匹配，来自电子、通讯、医药、高端服装、机械零部件等板块的货物占到了安能货量的90%。同时避开了大宗货品及快消品——这类对价格敏感的货品并非安能所擅长。
新英源总经理王智源告诉记者，作为主营医药行业非库存运输的物流公司，新英源选择安能的理由不在于价格，而在于其在专线运输方面的稳定性和应变能力。
而在运营模式上，安能做了个“移花接木”的游戏。
以300公斤为界，王拥军对比了大票零担和小票零担市场的分野，他发现，专线物流吸纳了来自大客户的大票零担，而小公司们则将小票零担交给德邦和天地华宇们完成。安能所做的，是将德邦、佳吉等公司已经验证的标准化、产品化服务模式，嫁接到原本分散混杂的专线货运上；通过合并优化线路，模仿航空运输的标准规范时间，确保车辆的准时到达。
据王拥军介绍，名为“定时达”的卡车航班品牌，准点率达到95%以上，标准比普通零担高出50%，客户愿意为此支付20%以上的溢价。在王拥军眼中，这是安能的核心竞争力所在。
网点扩张：必由之路？
两年半，7个集运中心，350个加盟网点。安能的扩张速度达到了200%，但是，全国布局的宏愿还远未企及。
王拥军告诉记者，安能计划在五年内让加盟网点的业务占比达到60%以上，专线集运平台增加到30个，集运线路拓展到500条。
为什么要将网点扩张放在战略布局最关键的位置？
作为同行客户，王智源在接受本报采访时指出，安能物流现有的专线还不能满足新英源的全部需求；此外，由于地域差异显著，全国各地之间几乎不能做到货物量对等。“如果要做具备全国网络的运输公司，就必须靠网点来弥补货量”。
“从表面上看，网点是接近用户的枝干，而实际上更能起到货量平衡的作用，就像一个仓储蓄水池。”王智源说。对零担物流公司来说，借助已有的储备，网点在货物未到达时可以做到提前放量，为货运者赢得更多在路上的时间，抵消各种自然因素的影响；网点越多，则库存更安全。
从现实层面考虑，王拥军亦告诉记者，加盟方式是安能业务的有效补充。“车找到货，货找到车”的理想状态不可能百分百实现。“时效和准点取决于组织货源的效率”，需要网点间的协同调度来应对不平衡的状态。在安能，调度的比例达到了15%。
在安能的垂直网络布局中，北京、上海、无锡、广州、深圳、成都、重庆等7个集运中心处在最核心的位置，完全由安能自营，负责调配全部一百多条卡车航班线路。
集运中心之下，安能召集了大约350个加盟网点，统一冠名，由内部的信息系统进行对接。在针对加盟商的管理方案中，集中结算是最重要的环节之一——安能分配给每位加盟商一个系统的财务账号，让所有交易可以在总部的监控下自动进行。
司机端则构成了安能网络最基础的布局。安能沿用了公路运输中最传统的司机承包制——让司机自主选择合适的线路降低成本，获得更大的报酬激励。
王拥军在记者面前算了一笔账：一次长途干线的货运中，主要成本来自油费和路桥费，分别占比30%，其余部分包括司机工资、车辆折旧以及保险维修的费用。而在整个成本控制的过程中，司机扮演了至关重要的角色。
同时，为保证卡车航班的效率，安能为每一辆加盟车辆配置了24小时的GPS监控系统，并设计了一套依据到达时间的奖惩机制。
目前，安能物流的车辆体系中，30%为自有车辆看，70%来自加盟商或合同外包。对于这些货运单元，王拥军强调，安能注重对运营的实际掌控力，而不是让加盟做成类似专线联盟一类的松散组织。
据了解，全国已知的专线联盟平台数量在20到30之间。在王拥军看来，这是公路运输业涌动的一股暗流，在运输行业不景气的现状下，“小专线都在抱团取暖，用产品化、品牌化的方式提升自己，以在寒冬中获得更多客户的认可”。但他表示，市场上其他的平台方通常只是将分散的货运公司拼凑在一起，而自身充当中介者的角色，面临着诸多沟通协调的难题。
资本视角：宠儿？弃儿？
“网点扩张的最终价值在于规模化效应的达成。”一位知名PE机构投资人在接受记者采访时指出。
钟鼎创投董事总经理董中浪认为，面对零担专线散乱差的市场现状，安能选择了平台整合这个有前景的发展方向。但对于其模式的可持续性，投资界内仍在观望。
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本文标题：安能物流：货运专线平台公司的“冒险”
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