虽然王拥军表示，安能正在尽力把公司往轻资产的方向上引导，但上述投资人在观察后提出疑虑：扩张中的安能正在逐渐增重，如果无法在管控上取得突破，很有可能沦为普通的公路运输公司，管理成本过高，附加值低，平台效应无法施展。
对安能而言，现在经历的是一条充满挑战却难以回头的道路。王拥军回应道，“如果只是做没有差异化的普通运输专线，利润回报率的确会受到限制。”而全国运输网络的铺设，尚在起步阶段，变数未卜。
根据王拥军向记者提供的数据，安能目前的毛利区间在30%到40%之间，但有市场人士指出，由于不能直接对接货源，安能的毛利空间很大程度上受到第三方物流客户的侵蚀，难以掌握议价的话语权。
从行业角度观察，交通物流行业在一、二级市场上都不是最受追捧的对象。根据投中集团CVSource的数据统计，2010年至今，PE/VC行业在交通运输领域公布了11起投资案例，总披露金额为1.25亿美元。而二级市场现有的26家物流业上市公司，市值占比也甚为微弱。
董中浪表示，时常陷入地方恶性竞争的普通专线公司，已经不具备投资价值。但从全球范围看，快递和快运是物流行业最有前途的两个板块；专线市场的整合值得一搏。“不是去消灭散乱的零担商，而是用更好的产品去整合他们”。不过，由于耗资巨大，小机构对铺干线的重资项目难以涉足。
对于起步中的安能，他评价道，“还看不出它的杠杆点在什么地方”。相比成型的德邦和天地华宇，专线市场上还没有诞生一家模式清晰、网络系统完备的平台整合公司，董中浪说。
王拥军的安能前传
书生在草莽。
背靠安能的创业团队，王拥军续战物流。他相信这个行业迟早会走向正常化，不妨在前期的波澜壮阔里做一番推手。
王拥军与供应链管理的缘分始于十余年前，但真正的入行契机发生在2007年。
当年，TNT并购华宇，不久就遭遇水土不服。严重到华宇本土的经理层联名上书请辞，第一批进入的TNT管理层只得悻悻而归。王拥军所在的科尔尼咨询(A·T·Kearney)临危受命，他随之进驻华宇，用一年时间协助其整顿各层业务。
在华宇，王拥军看到的，是所谓的“隔行如隔山”，同样是物流行业，在每一个细分段，都存在着很大的差异。
“人们容易被习惯所影响，以前做了快递，会想当然地用快递的方法思考物流，后来发觉不同的细分行业，其实有不同的路”。TNT的败笔即是，用国外的想法去思考中国的物流现状，可能太过超前。虚处如公司文化，推行英语培训，在老员工中引发恐慌；实处如底层操作，90%以上家族个人参股购买的长途车辆如何管理？
把脉华宇，王拥军及公司团队提出了针对性的解决办法，首先是拿长途车开刀，重新设置货量整合方案，包括怎么安排车型和趟数，并把所有信息公开在市场上招标。第一期招标仅山东到华南一条线路，就联系了600家供应厂商。
通过线路优化，原有的二十多条线路并到只有四条，车辆的准点率从50%提高到90%。牛刀小试后，王拥军发现，卡车零担也可以做到定日定时到达。勾出了日后卡车航班的雏形。
咨询项目临近尾声时，时任天地华宇总裁的徐水波邀请王拥军留下，帮助他完成对整个网络的整改。王拥军花了三个月的时间考虑，最终决定放弃咨询，从科尔尼跳到华宇。
“这是一个非常冒险的决定”，一夜之间，王拥军从笔尖唇舌，投身鲜活江湖。当年的华宇一共18000人，大专毕业生不足100个。面对荆棘之地，一个从跨国公司出来的、喝足了墨水的读书人不禁疑问，要怎样才能生存？
但拓荒的兴奋感很快将生存焦虑甩在了身后。王拥军把物流行业和自己过去从事的高科技行业做了对比：当后者已经进化到液晶屏阶段，前者还在停留在刚刚造好九寸黑白电视机的年月。
在液晶屏的世界里，个人只能做一个大公司里的小螺丝钉，“我知道其他产业走过的路，假如回到九寸黑白电视机的时代，也许我能发挥更大的作用”。
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本文标题：安能物流：货运专线平台公司的“冒险”
地址：http://www.lgo100.com/a/wuliu/20130302/261232.html
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