大股东更换、投资人交棒，2012年，陈韦兴再一次令餐饮连锁界的同行咋舌。

2月1日，其创立的餐饮连锁集团巴贝拉宣布完成二轮融资，获得联宇投资基金（Unitas Capital）4000万美金的投资。

而现阶段显然不是餐饮连锁企业融资的好时候。

2009年以来，由于中国证监会加强了餐饮企业的上市监管力度，俏江南、广州酒家、金钱豹、顺峰集团等多家餐饮企业IPO计划全面搁置。二级市场难有突破的现状，使得VC/PE对餐饮行业的投资热情剧减。据清科集团的统计，2011年上半年，中国餐饮行业仅有一例投资案，相比前几年，无论数量还是金额，都降至冰点。

2007年7月，凯雷斥资逾千万美金入股巴贝拉，且只占小股；而彼时，巴贝拉才成立2年时间，只有四五家店。这样的估值，连陈韦兴自己都认为，堪称“业界奇迹”。

此次联宇投资的4000万美金，一部分是增资扩股，一部分用来购买巴贝拉三个已有股东的老股，包括凯雷的成长基金。

凯雷中国区企业传讯董事周红旗确认，藉此交易，凯雷已全部退出巴贝拉，且“收益不错”。

经过这轮融资，虽然陈韦兴在公司的股份保持不变，但其最大股东的位置已经被联宇投资取代。引入凯雷后，陈韦兴曾对媒体表示，“不愿意风投占大的股份”，但现在，他却觉得“谁是最大的股东不重要”。

事实上，投资人交棒和大股东交替的背后，是巴贝拉因前期快速扩张而产生的一系列运营管理上的不足。更换投资方之后，陈韦兴要让巴贝拉先慢下来，打好地基。

阵痛：扩张过快的问题

快速扩张首先带来人才的瓶颈。过去几年时间，陈韦兴的精力基本上都花在了建团队上，“不停地组建新团队，不停地调整，不停的阵痛”。

2007年凯雷入股后，巴贝拉急速扩张。从2008年起，每年新增店铺40-50家。目前其在全国的门店总数已超过200家。

2011年初，巴贝拉又开放了加盟，目前的200多家店中，加盟店占据50%以上。

事实上，在创办巴贝拉之前，陈韦兴曾被快速扩张“绊倒”过。

1996年，他跟搭档共同创办了日式料理品牌“缘禄寿司”，因为扩张速度过快，陈韦兴很快遇到了资金缺口，“700万”，而且“需要在一个月内凑足这个数目”。为了解决资金问题，陈韦兴采用了加盟的方式。由于当时的缘禄寿司已经积累了些口碑，一个月内就吸引了7个人加盟，700万元迅速到位。

但管理问题也随之而来。为节省成本，加盟店不愿意用缘禄指定供应商的原料，改用便宜质次的，这让已经与缘禄签了合同的供应商很恼火；也有加盟店因为看到顾客每次都吃不完，减少产品分量的，导致顾客投诉增多；陈韦兴终日被投诉折磨得苦不堪言。

开放加盟的巴贝拉，如何避免重蹈覆辙？

巴贝拉专门设立了一个加盟督导的队伍，对加盟商及其厨师长进行培训，甚至连装修都有统一的设计标准。

2011年，巴贝拉自有的中央厨房落成。按照陈韦兴的计划，无论直营店还是加盟店，未来将全部由中央厨房供给半成品，全部采用一份制度，以此保证产品从分量到质量，从内在到外观外的标准化。

“以前没完全做到，但现在至少我们已经在朝这个方向走。”陈韦兴说。

与快速扩张相伴随的还有服务质量的问题。直到今天，大众点评网上仍有顾客抱怨巴贝拉要么上菜慢，要么服务态度不好，甚至有顾客因对服务不满一怒之下去隔壁必胜客消费的情形。

陈韦兴最初的想法是，“顾客为了价格和食物是可以牺牲一点消费体验的”。所以，在过去，巴贝拉一直按照“开发、产品质量、服务”的先后顺序进行扩张的。

2009年，陈韦兴就曾对媒体坦承，“巴贝拉的服务的确有待改善”，并表示，巴贝拉已经重新排列优先级，按照“服务、产品质量、开发”的原则扩张。

在主品牌巴贝拉纵向扩张的同时，陈韦兴也在横向发展品牌多元化。他希望像百盛集团那样，打造一个多品牌的餐饮连锁平台。

2009年，在考察了台湾、香港市场之后，陈韦兴推出了甜品作坊“果留仙”，并以5-10元的低价获取市场。目前，果留仙在上海已经开了十多家店。2010年，巴贝拉集团斥资3000万，收购了香港的竹家庄避风塘。成立于1983年的避风塘，过去用了十多年时间，才开了不到30家店，而陈韦兴则计划在2年内开出50家店。除此，巴贝拉集团下还有外卖品牌“家家送”和阿童木火锅。

犹如一台机器，巴贝拉集团要实现有效运转，就得不停地加油、调换零件。在陈韦兴看来，管一家店需要的团队跟10家、20家完全不同，100家店需要的团队又是另外一个样子。

为了适应巴贝拉的迅速扩张，陈韦兴聘请了有联合利华、绿箭口香糖背景的财务总监；从欧莱雅挖来了物流总监，从肯德基挖了人事总监，邀请原必胜客的培训总监担任营运总监等。

但这些空降过来的明星高管也面临与原有团队及公司文化的磨合问题。过去管200家店的人，在巴贝拉可能得从几家店开始奋斗，可能得坐很小的办公室，出差得住莫泰这样的经济型酒店。

“这样的人是可遇不可求的”，陈韦兴说，过去几年，从大公司跳到巴贝拉，因为适应不来而离开的并不罕见。

他也曾尝试内部培养管理团队，最终发现还是“蛮难的”。“有的苗让他慢慢长，可能长得很好，但你硬要把它培养成店长，区经理，这棵苗可能就死了。”陈认为，这不能操之过急。

过去几年时间，陈韦兴的精力基本上都花在了建团队上，“不停地组建新团队，不停地调整，不停的阵痛”。

从凯雷到联宇：换的不只是股东

引入凯雷之后，巴贝拉上市也排上议程，但最终没有上成。陈韦兴将此归咎于“大环境不好”。他称，2010年，巴贝拉连承销商都找好了，后因觉得时机未成熟，就希望“做得更大”再说。

凯雷投资巴贝拉的故事，有其机缘偶然性。

2007年，陈韦兴曾与凯雷亚洲增长基金主管祖文萃进行会谈。但当时由于巴贝拉规模有限，达不到凯雷投资1000万美元并作为小股东的下限要求，被搁置下来。

转机出现在2007年年中。彼时，凯雷三大创始人之一威廉·肯纳德（William Kennard）为了旷日持久的“徐工并购案”来到中国。在一场晚宴之前，肯纳德安排了20分钟与陈韦兴会面。

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本文标题：大股东“交棒” 巴贝拉变策

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