张昊
HTC中国区总裁任伟光此刻随时都有可能被CEO周永明拽到一个电话会议上，已经临近4月24日了，那是新一代HTC One在中国发布的日子。
媒体对这款手机评价似乎不错，这让身陷财报困境的HTC有点迫不及待。在它们最新的季报中，利润同比下降了92%，但摩根大通反而把它的股票评级从“减持”调为“中性”。“HTC触底反弹？”《华尔街日报》用了这样的标题，而让它做出“Yes”判断的重要理由之一，正是HTC One的上市。
但更让任伟光操心的也许是另一件事。4月15日，HTC在中国上市了一款定制化手机，这其实类似于PC时代的攒机。任伟光观察了两年的电子商务，结果却选择了这样一个最难的极端方式，要知道，高度定制对于原有的供应链来说可能是摧毁性的。
“我可不想搞砸了，从周永明那里要点资源可不容易。”据任伟光透露，周永明起初并不十分认同这种方式，“他甚至更愿意去做'新渴望(HTC的运营商定制机)'。”
但他们俩谁都清楚，电子商务之于手机厂商来说意味着什么。“一年多前，我们看到了小米正在做的事情，这的确震撼了我们。”任伟光的困惑并不在于做与不做，而是“要做出差异化，我们的价值体现在哪里？”
结果就是中国区又一次成了HTC的“试验田”，它们上一个成功的作品是“新渴望”，因此产生的中低端机型的商业模式正在被复制到印度、俄罗斯、缅甸和台湾。毫无疑问，对于如此大的一个单一市场，任何不可思议的尝试都有其施展的空间。
“预期？老实讲并没有。我只是拿着小米的数据让周永明看，如果能做到某一个程度，还是蛮诱人的。”任伟光称。
麻烦的生意
当然并不是所有的人都认为定制化是件很酷的事。去年年中，当任伟光决定要在定制化上投入资源之后，他选择性地跟一些电子商务网站进行了初步的沟通。“有些觉得非常好，而有些又泼凉水。”
即便是在内部，类似的讨论也同样不乐观。2011年底，周永明开始聚焦于HTC的精品：去年的旗舰产品HTC One X和马上发布的HTC One。“他有些犹豫。”当任伟光向他提及这个想法时，他有两个顾虑：第一是这并不是一个全球性的商业模式，或者说因为各地的电子商务环境不同，你很难把它复制到全球；第二是马上要面临问题，这个将要改变公司生产过程的商业模式究竟该如何去经营。“我们毕竟不是一个从零起步的公司，所以不可能做一款线上产品，而把线下完全扔了。”
一个促成的重要原因就是美国团队也提出了类似的想法，周永明开始心动了，哪怕定制化只适合于中国和美国这两大单一市场，也是不小的生意啊。
实际上，几年前戴尔内部的研究就显示，手机行业已经达到了定制化的三个标准：首先是客户的需求，以及该市场是否存在不合理的利润空间；其次是进入市场的时机是否能够带来理想的利润；最后是该领域技术的标准化程度，戴尔是否能加速其标准化进程以降低成本。
用这样的评估方式，戴尔曾在不同时期成功地进入液晶电视、存储、打印机等领域。但之后的故事并不那么美妙，戴尔不仅没有杀入手机领域，而且它的直销模式也备受质疑，尤其是在一些成熟度和专业化都不那么高的新兴市场，单一的定制化很快地就露出了自己的局限性。“直销并不是我们的信仰。”2007年，重掌大权的迈克尔·戴尔开始在一些区域引入经销商。
智能手机的定制化实在是个麻烦的生意，“如果没有自己的工厂和强大的供应链管理能力，这个事根本做不成。”任伟光称。
但它又太诱人了。“如果手机也能定制的话，是不是很不错？”刚刚入职摩托罗拉的苹果前首席营销官盖伊·川崎只是在Google+上发了这样一条信息，就引起了全球媒体对摩托罗拉XPhone的各种关注。他还附上了一段保时捷Exlusive项目的视频，这个系列的车款支持针对用户的600多项定制服务。
当然，官方后来否定了这种可能，但如果把它当成一场特别的市场问卷调查，那么想必摩托罗拉已经得到了一个比较满意的结果了吧。
定制的无底洞
在去年接到定制机这个任务之后，HTC中国区副总裁、产品市场部总经理林祖荣有些不知所措。他根本没有足够的、且经过市场验证的数据去建立自己的模型，也不知道面对如此长的一条供应链，该如何下手。
我们先来看看戴尔的供应链能达到什么程度。戴尔在中国的数据中心有上千台服务器在不停地运行着，它每一个半小时就会把这段时间内的订单统计出一张配置清单，这张清单被迅速地传到供应商的仓库——一个离戴尔客户中心五公里远的公共仓库。第三方物流公司伯灵顿随后会根据清单在一个小时之内协调供应商把货配好，不到20分钟就可以把相应的零部件送回戴尔的工厂，完成之后的组装和配送。
这就是定制化所谓的“零库存”，通过一个中转仓库，戴尔很巧妙地把供应商也变成了自己的车间。极端情况下，竞争对手的物料库存量是戴尔的10倍，而在PC制造行业里，物料的成本每星期下降大约1%。因此，定制化反而增加了戴尔的成本优势。
任伟光曾是康柏电脑中国区的销售总监，他深知戴尔供应链的精髓。于是，在HTC上海工厂的附近，定制机业务也有了自己的组装工厂和物流配送中心。理想状况下，在接到订单之后，工厂可以迅速地调配元器件，在20分钟之内组装完毕，然后再由顺丰等两家第三方物流公司完成配送。
这个过程看上去不难，制造的核心变化无非是现在集中规模生产一个半成品，然后再根据不同的市场需求去后期加工。
但实际上整个供应链的改变是始于产品设计层面的。“在研发之初，我们就很清楚HTC未来整个2013年还有其他哪些产品和零配件是可以共用的，比如500万和800万像素，8G和16G内存。在设计定制机时，同时也要设计其他的产品，这在产品路线图规划的时候就需要全盘考虑。”任伟光告诉经济观察报。
在HTC定制机的第一阶段，林祖荣并没有过多地加入定制元素，真正意义上的硬件定制只有机身内存、摄像头像素和后盖颜色。而且，他们还非常巧妙地利用不同的星座来标准化一些用户的通用需求。“我们不会把它做得很复杂，至少是不能影响正常的生产程序。”
这会是一个无底洞，所有依赖于供应链效率的商业模式似乎都走不出这样一个怪圈。戴尔时常会提到一个例子，他们的前CEO罗林斯非常专心地听了一个技术员关于如何用普通白纸取代彩色纸张来打印零部件列表的事情，这将为公司节约2.3万美元的成本。“除了戴尔，你在什么地方可以看到年薪4万美元的业务主管向一个世界500强公司的总裁汇报工作？”他们会这样去说。
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本文标题：HTC中国区总裁：定制机不是现金奶牛
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