苏宁在下一盘很大的棋。春节假期刚过，苏宁就抛出了一个重磅决定，苏宁电器宣布将公司名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”，同时宣布对组织架构和商业模式进行重大调整。

　　无论说苏宁的这次战略调整是酝酿已久的变革还是突如其来的消息，似乎都有据可依。神秘在于集团对3000名管理干部的晋升可谓规模最大的一次人事变动，而被提任的高管们几乎都在张近东正式对外宣布的前一天晚上才得到通知。但用苏宁集团董事长孙为民的话来说，这次变革不过是苏宁经历三年的市场探索后，对张近东之前提出的“沃尔玛+亚马逊”模式的延续，只是“云商”模式更好地总结了苏宁第三次战略转型的概念。

　　“内部讨论时，最为纠结的还是名称。”孙为民坦言，集团内部开会讨论的名称超过80个，最终才定为“苏宁云商”。事实上，继去年两会期间的“超电器化”战略，以及之后提出的“沃尔玛+亚马逊”模式后，这是苏宁一年间第三次战略调整，为此也引发了外界的种种猜测。

　　“被迫”变革

　　根据中国电子商务研究中心发布的《2012年度中国网络零售市场数据监测报告》显示，去年中国B2C网络零售市场(包括平台式与自主销售式)上，天猫以52.1%的份额排名第一，京东则以22.3%的份额位列第二，位于第三的苏宁易购则占3.6%。截至苏宁2012年三季报，苏宁线下实体零售业部分共调整关闭门店133家。尽管去年易购取得了183亿元的年销售额，但对依赖于实体业务的苏宁而言，其整体业绩依然受到挑战。而京东商城在2012年的同比增长率虽只有185%，交易额却达到了600亿元。

　　不可否认的是，移动互联网时代新兴销售渠道和消费群体购物习惯的变化已经对苏宁原有线下连锁模式造成了巨大冲击。“线下连锁经营已无力应对线上竞争。”这曾被零售行业专家、第一零售网创始人丁利国解读为苏宁已经到了“不转不行”的时刻。

　　早在去年6月，在苏宁高调发布“2011—2020新十年发展战略”中，张近东从连锁店面、业绩、市场营销、电子商务等方面分别宣布了目标预期，并表示苏宁在2020年将达到店面总数3500家、销售规模6500亿元 (线下3500亿，线上3000亿)，事实上，苏宁半年前制定的战略并不容易实现。

　　苏宁线下实体店收入2012年前三季度负增长1%，而线上收入则可能成为苏宁未来收入的最大增长点。

　　张近东也早已意识到：“2013年苏宁零售事业发展将全力进入转型提速、跨越裂变的快车道，互联网时代的全球零售业，已经发生了深刻的变化。”他将现有的电商模式定义为“传统电商”，并直言目前中国的零售业正处在危机关头，行业成本增速抵消消费增幅、网购渠道分流线下、物流配送低质量高速度发展、实体零售企业大面积效益下滑、电商企业普遍性亏损，线上线下数以千万计的大小商家搏杀于红海、失血于无序的竞争环境中。这时的张近东对电商已经有了全新的理解。

　　他认为：第一，电子商务的主力军应该是店商，而不应该是电商，无论店商还是电商，零售盈利的精髓都取决于本地化的经营和服务；第二，电子商务的发展要由零售企业自己主导，而不是由电商服务商主宰，电子商务是实体经济不是虚拟经济，虚拟经济主导实体经济必然导致泡沫经济。

　　其中，在张近东所提出的“店商＋电商＋零售服务商”的“云商”模式中，核心是以云技术为基础，整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。

　　围绕“云商”模式，苏宁对公司内部进行了全面的调整，其中最大的变革即体现在对组织架构进行的调整，从原有的矩阵式组织转变为事业群组织。苏宁总部原本按功能区分设立了七大经营管理总部，而在总部经营层面，集团把全部的业务分为线上电子商务、线下实体连锁、商品经营总部三大部分(经营总部负责商品经营，并按照品类分为28个事业部)，然后交给各大区执行，形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展。

　　其次，随着组织架构调整，苏宁的高管层也发生一些调整，负责电商平台运营的李斌、负责线下运营的田睿，晋升至集团总裁助理职位，且苏宁云商对3000名管理干部进行晋升。

　　另外，苏宁易购不再独立而被并到集团内，采购职能被集团的商品经营总部回收，由集团统一负责各类商品的经营管理，不再区分线上线下。而在大区层面，扁平化垂直管理、本地化自主经营是苏宁新组织的最大特点。2013年苏宁把大区—子公司—营运部三级缩减为大区—城市终端两级管理。其中，苏宁海内外大区数量从44个增至60个，城市终端由100多个增加至200多个。

　　对于此次苏宁提出的“云商”模式，家电产业专家刘步尘认为其本质还是线上线下协同发展。来自孙为民的解释是，苏宁“云商”模式主要是基于张近东去年提出的“沃尔玛+亚马逊”模式的延续，他把苏宁从2009年企业营销的创新到科技转型，称为模式的定型阶段，而目前提出的云商模式则是模式的放大量阶段。

　　在电商行业观察人士鲁振旺看来，苏宁将“电商”和“店商”融合，其本质还是以门店为基础发展电子商务。其中，门店既是苏宁的优势，也是解决的重点，如何利用线下门店整合配送资源和供应链，达到线上线下的统一协同发展才是其整合的关键。

　　如何实现虚实融合

　　“云商模式的根本便是落实线上线下的融合发展问题。”刘步尘把苏宁线与上线下比作其同时运行的高速路，由于两条路是并行，问题在于中间并没有连通，目前最重要的问题是两条高速公路之间需要搭桥，且双方的资源没能够有效地实现互动。

　　事实情况是，未来会看到苏宁线下逐渐丰富的业态发展，例如苏宁超级店、旗舰店、苏宁生活广场以及双平台运作的品牌乐购仕，而线上也是多界面的。孙为民认为，要实现全面的盈利，最根本的问题则是要实现本地化。“不实现本地化，所有的模式都不能够实现有效的规模效益和最终的盈利，而线上线下本地化的发展，实际上是云商模式从上天到入地的一个有机结合的问题。”

　　目前国内电商业毛利率低主要由于行业竞争所致，短期内很难改变现状，按照苏宁的解决办法，则是在线上线下融合的过程中提供本地化服务。“我们虽然不能说可以提高毛利率，但是至少要控制成本。”而如何通过本地化的方式去解决成本问题？苏宁首先是拆分大区，把大区要建立商品和采购的资源落地，同时通过线上线下开放服务的方式进一步丰富品类；其次，则是本地化的招商。

　　推荐阅读

　　天猫急推直供奶粉

香港等地区对奶粉离境做出种种限购措施，着实让许多有小孩的家庭惊慌了。昨天，天猫宣布将联合全球顶级集团达能和雀巢，启动双方旗下6大品牌在天猫上提供海外原产地直供销售，让国内消费者能够买到放心的进口奶粉。 >>>详细阅读

本文标题：苏宁的“被迫”变革：如何实现虚实融合

地址：http://www.lgo100.com/a/b2b/20130304/261249.html

 1/2    1  2 下一页