富士施乐中国区总裁徐正刚
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垂钓
“我特别喜欢在船上海钓。回家后用钓到的鱼，做成美味料理。”
一个好听的中文名字，喜欢烹饪中国菜，在办公室摆放有着中国风的小摆件……如果不是讲一口“结巴”的中文，很多人都会把徐正刚当成是中国人。
尽管是在日本土生土长，但是徐正刚对中国却有着特殊的热爱之情。“我父亲出生在宁波，母亲虽然出生在日本，但是我的外祖父、外祖母都是广东人。”为了拉近自己和中国的距离，徐正刚甚至搬出“家谱”来证明。
徐正刚接任富士施乐中国区总裁已经整整四年了，虽然他是一个在富士施乐工作了34年的“老兵”，但对于富士施乐中国，徐正刚一直坚持要把它变得更本土化。“在中国，我们不会像其他日企那样论资排辈，更不会出现帮派之分。公司的氛围很宽松，每个人都可以有自己的言论。”
2012年4月18日，富士施乐宣布对中国战略做出重大调整：将由生产、销售为主向以产品开发为重心转型。这次重大的转型标志着富士施乐将朝着中国设计、中国开发、中国制造并销往全球的目标迈进。这也意味着徐正刚率领的这支中国团队将构成富士施乐海外开发和市场的主心骨。
其实，这项计划在三年前就开始酝酿了，计划的推进者正是徐正刚。“当时中国是富士施乐最大的海外市场之一，而且中国经济一直都迅猛增长，所以当开始负责富士施乐(中国)的时候，就向总部申请了这项计划。”
据富士施乐最新发布的数据显示，过去三年富士施乐海外市场比重已经超过40%，中国占富士施乐15%的市场份额，超过了其海外市场的三分之一。与此同时，中国还担负着富士施乐八成以上的产品生产。
战略调整后，富士施乐将加大中国产品开发的投入，计划在未来两年开发团队的人数翻一倍。“未来中国将承担富士施乐全球产品的研发，而不仅限于生产和销售，我希望这一切都由中国团队的成员完成，让中国成为富士施乐产品开发的重要基地。”而在此前，富士施乐的产品设计与开发工作主要集中在日本。
做企业塑形“教练”改变本土价值观
四年前，正值全球金融危机爆发，徐正刚开始接手富士施乐(中国)时，其运营的状况并不好，用徐正刚自己的话讲，“小学生的脑袋，大学生的体格”。
“由于过分注重销量而大规模招人，忽视内部管理，富士施乐(中国)显得很‘臃肿’。”徐正刚一针见血地指出，尽管销售额增长很大，但是利润却非常低，客户满意度也在下降。
面对一系列问题，刚刚接手中国区总裁的徐正刚暗下决心“改革”。“从谈话开始，我每天都和不同的人面谈，告诉他们富士施乐现在糟糕的情况，希望他们能一起配合改变现状，要求他们做事都要有取舍。”内部整顿持续了10个月，基本解决了管理问题。徐正刚就像一个塑形教练，原本臃肿地附着在富士施乐身上的肥肉一块一块地被撇下。
2009年6月，徐正刚开始重新规划富士施乐(中国)的发展。过去的10个月，在徐正刚整肃队伍的过程中对人员进行了大量缩减，但是在总部看来，中国作为富士施乐海外最大的市场，需要构建一个大的团队，只要徐正刚增加员工，业绩一定能上去。
徐正刚立即修正了总部的这一想法。“当时我就对总部反映情况，告诉他们并不是他们想像的那么简单。”徐正刚想要告诉总部的是，中国的情况不是他们想像的那样，找人不在多而在于精，如果找到一个不错的人，他发挥的效用可能顶好几个人。另外，也要对新招的人进行严格的培训。
徐正刚在富士施乐(中国)总是会向总部争取机会，主要表现在与总部的“谈判”。譬如，像上述类似的修正，徐正刚就做过很多次，每次说服总部的时候，徐正刚都会拿出数据、事实，向总部进行说明，以便让他们了解相关情况，“中国通”优势显露无遗。
“一旦有问题需要修正，我会马上飞回日本。”徐正刚表示，和总部的沟通方式有很多，不过，相距几个小时飞机的路程，他宁可选择面对面的交流。
类似于对人员和机构臃肿的修正还只是“前菜”，徐正刚做的最大的一次修正是对富士施乐(中国)的定位。和日本市场不同的是，中国更具市场拓展潜力，而且这里拥有一流的开发人才。为什么不能把中国打造成富士施乐的“基地”，未来生产更多面向全球市场的产品呢？
“当时我就提出了在中国增加开发中心投入的比重，并具备独立开发面向全球市场产品能力的计划。”尽管徐正刚的计划从酝酿到实施经历了3年的时间，但是，在这个过程中，徐正刚一直为这项计划做着铺路的工作。
享受生活
“我会把自己的工作时间表排得很满，但充实地工作也是为了充实地享受生活。”
亲自当“教员”打造本土人才样本
在徐正刚看来，令其引以为傲的并非是如今富士施乐在中国市场的傲人成绩，而是他曾给前富士施乐株式会社会长小林阳太郎做过7年秘书的经历。
“他不仅是个伟大的企业家，更是一个促进中日友好的使者，受他的影响，我也深爱着中国。”徐正刚表示，从一开始小林阳太郎就没有把富士施乐定义为日本企业，而是一个国际企业，他奉行的是“摆脱总部所在地管理模式”。
目前，富士施乐在中国有2000多名员工，外籍员工只有不到30人。而徐正刚希望的是，富士施乐(中国)将来完全由中国人管理。如今他正在积极打造一支中国本土的高层团队。
“富士施乐(中国)要彻底的本土化，我甚至不希望看到今后这个团队有非中国籍的员工。”三年前，徐正刚就在酝酿一个管培生的发展计划，他选了10个中国年轻人，希望通过一系列培训，以及自己在富士施乐34年的经验来训练这支队伍，并培养出自己的接班人。
“人是公司非常重要的资产，我认为拥有好的人才的企业才是最终能够在竞争中获胜的企业。”从最初的筛选开始，徐正刚就亲自参与了管培生的培养。“这10个年轻人经过了特别的筛选。”徐正刚所说的特别，是指曾秘密安排手下的工作人员观察他们，譬如是否在会上积极发言，是否提出过有建设性的意见等等。“他们承载的是富士施乐的未来，选择必须严格。”
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