翻看徐正刚的工作时间表，会发现从周一到周五他的时间被安排得很满，其中相当一部分时间都是安排他和管培生的交流。“你必须时刻和他们沟通，帮他们解决在工作中遇到的问题，还要教他们如何做管理。”
比如，从第一天开始，他就让管培生学习一套做事方法——PDCA，PDCA是Plan、Do、Check、Action的英文缩写，具体来说，就是做一件事情要先有规划，然后去实施，再做评估，最后针对存在的问题采取行动，加以改善。
“更重要的是教会他们运用PDCA的方法循环落实。”徐正刚认为，一件事一开始就完全按照规划执行是不可能的，因为总会在执行的过程中出现各种问题，所以需要通过不断地利用PDCA这种循环的方法，去找出问题，并解决问题。
有一次，一名管培生拿着一份项目策划找徐正刚，问其是否能执行？当时，徐正刚连着问了他三个“Why”，同一个问题问了三遍，让这个管培生心里都没了底。事后，徐正刚告诉他，如果我连续问你“Why”，你还能自信地给我解释，才能说明项目的实施是没有问题的。
有时候，徐正刚就像一个“教员”，就想一股脑儿地把自己那些经验全都灌输给每位管培生。而有时，徐正刚又像一位“父亲”，他也会把他们当成自己的子女一样看待，对他们出现的问题会不耐其烦地为之讲解和纠正。
对这些筛选出来的优秀人才，徐正刚会安排他们做一些挑战性的工作，甚至是直接让他们担任从未接触过的重要职位。“给他们不同环境的工作是培养他们的适应能力。他们还会被派去澳大利亚、新加坡、日本、香港等国家和地区去学习，回国后再次接任一些重要岗位。”对于这些出类拔萃的管培生，徐正刚寄予他们很大的信任，他还引用了中国的一句谚语——是金子在哪里都会发光。
下厨烹饪
“我特别喜欢亲自下厨烹饪，用一桌酒菜犒劳自己。”
全员“设计师”创建本土开发基地
“在富士施乐(中国)，每个人都会扮演设计师的角色，以便更好地配合本土开发工作。”徐正刚从接手富士施乐中国区总裁的那一刻就构筑了一个美好的愿景——让中国成为富士施乐在海外市场和开发的“基地”，也让中国主导开发和生产销往全球的产品。
以销售部门为例，和过去不同，富士施乐(中国)的销售人员都拥有着双重身份。“除了做好销售的本职工作外，还要和客户交流，随时获得客户反馈的意见。”徐正刚表示，这样做的目的是为了提高产品的销售质量和客户满意度。
“中国市场有着自己的特殊性，比如纸张、电源电压，甚至客户对设备的使用方法，都与欧美、日本等地区存在着一定的差异。”徐正刚表示，富士施乐(中国)的开发人员都自发地扮演着客服的角色，他们纷纷下到一线和消费者进行直接沟通。“富士施乐在中国有很多关于产品本土化的案例，其中涉及到对产品的重大改良，这些都要归功于开发人员。”
徐正刚举例，曾经同一款富士施乐打印机可能会因为纸张不同等原因而导致不同的打印效果，这一问题就是开发人员发现的，他们曾仔细比对过用同一款产品打印日本生产的纸张和中国生产的纸张，发现颜色和清晰度都有细微的差别，为了达到统一的状态，开发人员在发现问题后马上着手解决。
除了纸张外，开发人员还发现了电源电压等问题。“表面看中国和日本的电压标准是一样的，但是实际电压却有差别，电压不稳定会造成打印机不必要的损耗。”徐正刚清楚地记得，一位开发人员发现了这个细节并主动请缨，表示针对这个问题一定会找到解决的办法。
“落实本土化的开发，需要富士施乐(中国)全员的参与，人人都是产品的设计者。”徐正刚也会和高层们亲临一线。
最近，在徐正刚向总部的争取下，富士施乐中国多了一支新的队伍。2012年4月1日，富士施乐(中国)在上海成立了产品开发(中国)办事处。该办事处主要负责包括质量控制、技术支持、市场营销和知识产权等运营管理。不过，徐正刚认为它最大的意义在于负责收集对产品开发有价值的信息，如客户对产品性能和质量方面的需求，并将这些信息反馈到上海和日本的开发部门，从而提升产品开发的质量和速度。
徐正刚
出生于1954年4月25日，1978年由日本庆应大学商学院毕业后加入富士施乐株式会社，在富士施乐工作已有33年。现任富士施乐株式会社高级副总裁、富士施乐海外事业部副总裁、富士施乐中国区总裁、富士施乐(中国)有限公司总裁兼CEO。
原文详情：《富士施乐中国区总裁徐正刚 服役34年的“老兵”》
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