TechWeb编辑推荐：苏宁发展20年，建了一个可容纳一万人办公的总部，苏宁易购发展两年，就建一个可容纳两万人办公的总部，什么叫一个在天上，一个在地下。”孙为民在微博里感慨写道。
4月18日，苏宁易购投入10亿元资金启动了首个“全网低价日”。苏宁方面称，以后每月18日，苏宁易购都将推行全网低价日。有业内人士认为，这标志着苏宁吹响了挑战京东商城和天猫的号角。
苏宁在各种网络平台上似乎玩得风生水起。两年前，苏宁正式启动网购品牌苏宁易购，涉足电子商务。现在，苏宁易购在南京斥资10亿元建总部。苏宁易购的销售规划是，今年做到300亿元，到2020年实现3000亿元的销售目标，这个数字接近苏宁3500亿元的线下规模。
孙为民也不再掖着自己的野心了，他说，苏宁的第一个目标是“十年内把中国3C和家电的线下第一拿下”。这个被业界称为传统家电连锁企业“创二代”的苏宁易购，把战车开到了网上。
与“创一代”京东商城等电子商务企业相比，苏宁原有的知名度，已建立起的企业制度、文化，在实体店拓展、运营和物流等方面积累的经验，都将使苏宁易购的起跑点具备优越性。然而，传统企业固有的模式也是它甜蜜的负担。比如物流，先行一步的京东商城在建自己封闭系统，其中很重要的一部分就是仓储和物流。“说没有压力是假的，我们的压力来自三个方面：全品类商品供应链整合，网络商店的平台优化，小件商品到户配送体系建设。不仅工作量大，还要有速度。”孙为民坦言。
挑战和被挑战
李强强：苏宁易购对苏宁本身是挑战吗？苏宁易购现在是经验多还是教训多？
孙为民：苏宁易购对苏宁来说肯定是一个新的挑战，是苏宁新十年科技转型、服务升级的重要平台，是苏宁渠道再造、企业再造工程。两年下来，经验不够丰富、教训还不够深刻。由于苏宁易购承载了新十年新苏宁的重要使命，苏宁易购的发展是站在苏宁的肩膀上，生下来就要跑、就要飞。
苏宁易购对商品有独立的采购权和定价权，在特定的时间，与苏宁实体店有些矛盾。这是当前培育苏宁易购的需要，长远来讲，线上线下会逐渐统一的。
从另一个角度来讲，通过苏宁易购可以推动苏宁整体渠道的价格更加简单、透明。我们认为，也会促进实体店面的变革，如全国统一、明码实价。
李强强：苏宁易购很大一部分产品会比苏宁实体店便宜，会影响实体店的发展吗？苏宁怎么来平衡线上和线下这两个市场？
孙为民：现在讨论网上价格比实体店面便宜，还没有现实意义。对于电子商务企业来说，在普遍没有实现盈利情况下的价格便宜，要么是投资者补贴消费者，寄希望消费者产生路径依赖，要么是经营者把广告费转化成促销费，寄希望消费者产生品牌忠诚度。随着时间的推移、竞争的加剧，这两点都是不靠谱的。
很多投资机构在电子商务方面谈得最多的是怎么用广告“烧品牌”，但是等热情退却、回归到零售本质时会发现，投资者投入的资金和收益不对称。不管是实体零售还是电子商务，都应该比成本和效率，看看谁真的更有优势。苏宁易购在电子商务上会进行大投入，但肯定会是实实在在的投入，而不是刻意烧钱追求知名度。
李强强：你曾说过苏宁易购的大部分销量来自电器，这恐怕算不上是苏宁易购的成功。对苏宁电器的依赖度过高，对苏宁易购来说未必是好消息。
孙为民：2010年我国社会商品零售总额是15万亿元，家电产品1万多亿元，约占7%～8%。苏宁实体店面是在不到10%的国内零售市场里发展，苏宁易购则是在国内90%的零售市场发展，同时它比实体店辐射范围更广。苏宁易购的经营要超电器化，带动苏宁电器去电器化。
上线以来，苏宁易购表现很好，但离我们的目标——再造一个苏宁仍有差距。为此，今年我们在不同方面对苏宁易购加大投入：我们在充实人力资源，挑选骨干中坚力量加入易购；我们还在进行供应链和产品整合。另外，很重要的一点是，我们在加大对苏宁易购自身的物流体系建设，同时，提升研发能力，以使信息系统迅速升级。
李强强：京东商城有自己的财团大把砸钱，苏宁怕价格战吗？
孙为民：苏宁生就在充分竞争的市场行业，价格竞争是企业的常态环境。对于价格竞争，我们每时每刻想的是怎么应对的问题。面对电子商务领域的价格竞争，不需要讨论要不要的问题，企业不能跟市场讲道理，等把道理讲清了，企业也没了。苏宁的发展是一个由实到虚的过程，渠道网络、物流体系和品牌建设同步发展，随着苏宁易购的上线，前期物流投入、服务投入以及品牌效力，都会发生叠加效应。所以面对互联网行业的价格竞争，我们更有信心，竞争会让苏宁易购优势更加凸显。
李强强：苏宁易购下一步的挑战是什么？你最怕谁？
孙为民：苏宁易购未来的任务聚焦在三方面，第一，是建立苏宁易购自己的店面平台，网店容易开、开好却不容易，面对市场可以一店抵千店，面对顾客就得一人一个店。第二，建立全品类商品、全国覆盖的物流配送体系，苏宁易购可以借力苏宁已有的大件物流、骨干物流，要做自己的毛细物流。第三，建立非家电产品的供应链体系，要让更多品类的供应商了解苏宁易购，建立协同供应链。
我们要做的这些事，是计划要做到百亿元、千亿元，甚至是万亿元规模，这与我们现有的人员班底不匹配。为此，我们再造一个苏宁易购的总部，建筑面积20万平方米，可容纳2万人办公。一方面我们坚持大规模校园招聘，另一方面外部引进，仅合作的猎头公司就有十来家。此外，我们还在与IBM等外部公司合作，建开放平台、业务外包、研究互联网底层搜索技术。
苏宁易购的电商基因
李强强：我个人理解，很多企业在向新兴产业转型，但转型比较困难。比如联想从1999年就开始做FM365，最后以失败告终。你认为传统产业向新兴产业转型，最大的阻力来自于哪里？
孙为民：没有始终如一的百年企业，唯有与时俱进的百年品牌。企业不适应行业的转型要被淘汰，不适应顾客的需求要被抛弃。立足行业、立足市场，不分传统企业还是现代企业，都要用更有效的手段来运营和管理企业。
信息技术从二战后开始深入发展，从最初的大型计算机，到个人电脑，随着互联网的发展，网络电脑又回到大型计算机和服务器时代。信息技术的进步不是信息产业自身的事情，而是所有产业，包括零售行业都应该使用的工具。
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本文标题：苏宁孙为民：苏宁易购对苏宁是新的挑战
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