如果说SMG上一个十年是通过黎瑞刚大手笔的多元产业布局来推动增量改革，那么“棋至中盘”之时，黎的继任者又将怎样影响SMG的下一个十年？
如果细数全国地方广电机构制播分离与转企改制的代表，上海文广SMG绝对能算最典型的改革样本之一。
从2003年，SMG前总裁黎瑞刚提出对上海文广进行大规模的改制战略调整起，历时10年，这家从成立之初年营收仅17亿元的传媒机构如今已一跃成为年入152亿元(2011年集团营收)的大型传媒集团，收入增长超过794%。
自此SMG从偏安一隅的上海广电机构摇身变身全国性的综合传媒集团，同时衍生出新媒体、报刊杂志、演艺、电视购物、时尚等诸多业务新板块。
“可以讲这是SMG发展最快的十年，而转企改制是推动集团前进中最大的发动机。”一位SMG的中层人士在接受采访时感叹说。
华人文化产业基金分析师张正中告诉本报记者，地方广电的改制方向，无疑是向那些更现代成熟的全球传媒集团的形态靠拢，综合性和多品牌是它们的未来特征。但是由于国企身份，它在体制政策上仍面临各种各样的限制和影响。
黎瑞刚曾这样表述过对SMG改制的目标：搭建一座内容、平台都有全球辐射力的综合性传媒巨轮，并实现SMG的整体上市。
而这需要很大程度上需要借助金融资本的力量，像默多克的新闻集团一样在全球资源市场上依靠有线电视、卫星电视、广播、互联网、视频游戏资产的兼并收购，来实现快速扩张。
但在条块分割的管理体制下，媒体的跨地域并购整合显得困难重重。黎说：“中国传媒集团今天的发展环境下，收购兼并几乎是很少见的。大部分的媒体集团都是本地政府捏合，靠行政推动组建，要从内生性的发展转向市场兼并重组，这将触及所有权的变革。”
而与此同时，如果说SMG上一个十年是通过黎瑞刚大手笔的多元产业布局来推动增量改革，那么“棋至中盘”之时，黎的离任以及继任者裘新的掌舵又将怎样影响SMG的下一个十年？对于这家传媒巨头而言，未来所面临的挑战仍是各种的未知数……
公司化改革
黎瑞刚曾表示，在他2002年末上任之初，上海市政府对他的期望是把SMG的宣传工作抓好、新闻导向把控好。“但我总觉得媒体这件事，除了做好宣传之外，应该还有产业价值值得开发。为什么不可以把一家电视台、广播台当成企业来经营运作？”
外界可以从黎当时提出的两点转变思路来窥见改制端倪：即“从为播出而制作转向为市场而制作”、“从地方性广播电视播出机构转变为面向全国乃至海外华语世界的内容提供商、发行商和服务运营商”。
从2003年起，黎开始为改制埋下了一系列伏笔，他先将SMG时尚频道改制成立上海时尚文化传媒有限公司，而后又将上海电视台财经频道和东方广播电台财经频道整合成立第一财经传媒有限公司。
同年6月12日，在黎的主导下，上海东方卫视传媒有限公司成立，10月23日上海卫视更名上海东方卫视正式开播。随后，体育频道、动画片频道等其它制作资源也陆续实行公司化运作。
随着“十七大”对深化文化体制改革、以及加快广电改革发展精神的提出，2009年8月，广电总局正式下发文件推动“广电体系制播分离改革”。
同年10月，黎瑞刚正式开启了国内广电行业的第一例制播分离，将上海文广一分为二，分拆为上海广播电视台和作为市场化经营主体的上海东方传媒集团有限公司SMG。
其中，上海广播电视台保留事业体制，负责频道频率管理、宣传内容编辑、播出管控、新闻节目制作等部分业务，由中共上海市委宣传部领导，上海市文广局实行行政管理。上海文广的播出资源和涉及“新闻制作”的部门，包括节目编审委员会、台总编室、广播频率和电视频道、播出总控、电视新闻中心、广播新闻中心等，都将置入电视台。
同时，新成立了企业制的东方传媒集团，由上海广播电视台控股，实行“台属、台控、台管”，黎瑞刚则将政策允许制播分离的节目制作和广告经营业务都“装”了进去。 这其中就包括SMG改制后第一军团的5大板块：即第一财经、炫动传播、百视通新媒体、东方娱乐和东方购物。
SMG下属子公司的一位员工评价说：“改制后最直观的感受就是，每个员工的能力价值基本都可以通过其工资奖金得到体现，能力突出的人收入也高；但在老体制中，人和人之间几乎没有太大区别，职员的创造性和积极性无法得到鼓励和认可。”
改制博弈
2011年，SMG旗下新媒体平台——百视通(600637.SH)借壳广电信息完成A股上市，在成为SMG改制里程碑的同时，也反映了体制改革中的一丝无奈。
因为根据SMG最高层最初的设想，“制播分离”的最终目标是，将整个集团的制作部门，以及相关资源整体打包上市。但因为根据中国证监会的规定，同一集团公司下具有同业竞争关系的子公司不得同时上市。而SMG的母公司，大文广集团旗下已有另一家传媒上市公司——东方明珠(600832.SH)，这一困境让SMG不得不选择分拆旗下子公司分别进行上市融资。
“SMG整体上市，这是我非常坚定的想法。如果拆分局部上市的话，集团里面有关联交易一定要规避，上市公司决策的成本将上升，而资金的使用效益会下降。”黎瑞刚曾对此以为憾事。
而目前，除已经完成IPO的百视通外，SMG旗下的另外4大板块——炫动卡通、第一财经、东方购物、东方娱乐仍需要另外单独寻觅上市良机。
事实上，SMG的改革阻力更多来自体制本身。黎曾说：“这么多年我们本质上没有挑战过体制，我只是想创新。我虽然经历过一些痛苦，但也知道了在一个复杂体制中间怎么摆布、平衡、迂回把这个事情做成。”而他希望，自他而下，体制对SMG的消极影响能够被最大程度地抑制。
一个很好的例子便是SMG五大板块中的“东方购物”，这家2004年成立的公司到2009年时年收入增长了17倍之多，达到28亿元。
为避免体制过多干预，从成立之初，SMG高层就设法为“东方购物”设立了“防火墙”——SMG选择与韩国方合资设立一家全市场化的电视购物公司。同时任命韩国人金兴守做总经理，以此来避免下属改制企业遭遇来自体制内的行政指示和压力，保证管理层只对董事会负责，彻底企业化运营，完全依照客户导向来安排节目中销售的商品。
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本文标题：上海文广SMG改制博弈：后时代的挑战
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