SMG原文艺频道的编导李岷纲说，从东方购物2004年4月开播开始，SMG就把这个板块当成一个真正的企业来运营：公司的每一张纸、每一度电都是由合资公司来支付，每一台摄像机、每一根电缆、每一台编辑机、每一盘磁带，逻辑关系上都跟SMG没有关系，是公司行为。
同样的案例还有已经上市成功的百视通，作为广电系统最早启动IPTV的公司，SMG于2005年借助在哈尔滨的第一单IPTV业务机会成立了百视通公司，后来又引进了同方股份、上海联和投资、中国宽带基金等，SMG在其中控股51%。黎瑞刚有意识地把IPTV这样的新业态设立在体制之外，以避免不必要的行政干预。
百视通CEO李怀宇也说：“从公司治理来讲，百视通成立第一天就有外部投资，当时提出一定要按照法人治理公司化的结构来弄。目前公司中来自SMG体制内的创始人员占比不到20%，而且这些人员都是辞去了原来SMG的事业编制身份来到百视通，要按市场化机制来运转，实行董事会领导的法人治理结构。”
后时代的挑战
2011年8月，黎瑞刚离开SMG调任上海市政府办公厅主任，时任上海市委宣传部副部长的裘新从黎手中接掌帅印。对裘新而言，目前的SMG可能是其发展历史上最好的阶段，同时也是最有挑战的阶段。
IBB(中国)咨询有限公司合伙人辛宇曾为SMG“诊脉”认为，SMG关联性的多元化确实能创造价值，但需要对未来三五年有一个非常清晰的企业多元化战略。粗放式的多元化只适用于扩张初期。“越多元化，意味着面临的每一个元的成功几率就越低。因为精力被分散了，如果把SMG的资源平摊下去，有可能1+1连2都达不到。”
东方卫视或许正是上述观点的佐证。从2003年就成立的东方卫视，到2010年时营收才只有8亿多元，而湖南卫视2010年的营收已达36亿元。尽管在改制时间上落后SMG一年，但是以“小集团、大卫视”主旨，湖南卫视以核心打造内容为王的娱乐产业集群，在中国电视市场拥有数量惊人的草根拥趸，反观SMG的东方卫视却始终表现平庸。
即便在2012年东方卫视大力引进《声动亚洲》、《顶级厨师》等海外炙手可热的节目版权以充实频道内容，但仍难以赶超湖南、江苏、浙江等地的上星卫视。
据SMG内部知情人士透露，过去的2012年里，东方卫视的营收上升至18亿元，但频道的成本费用也惊人地高达17亿元，远超同类竞争对手。该人士认为：“节目版权费用太高，以及缺少常规性的吸金栏目是东方卫视眼下最主要的问题。”
与此同时，新掌门人裘新迟迟没有拿出SMG下一阶段的新战略规划，也让外界仍在怀疑“SMG改革的步伐是否也将随黎的离开而变得停滞不前？”
不过复旦大学新闻学院副教授朱春阳向记者表示，国家广电总局已经明确了全国广电系统整体改制、分类改革的大方向，因此在总的思路上，不论谁来掌舵都应该不会改变，因为国家的文化产业政策已经得到了确定。
一位接近SMG核心层的人士透露称：“高层已经请了麦肯锡作为SMG咨询顾问为集团的未来‘把脉’，而对于未来的改革方向上，美国传媒巨头康卡斯特被视为SMG的新目标，它的模式形态从一定意义上代表了SMG的未来。”
资料显示，康卡斯特是美国目前最大的有线电视公司，同时也是美国第二大互联网服务供应商。2011年营业收入379.37亿美元，业务内容包括有线电视、宽带网络及IP电话服务。2004年康卡斯特曾计划以660亿美元收购华特迪士尼公司，但最终因对方反对而告吹。2013年2月，康卡斯特以167亿美元收购通用电气持有的NBC环球49%的股份。
北京一家券商的传媒行业分析师评价说：“以SMG为代表的地方广电，除了坚持改制之外，跨界经营一定会成为未来发展的一种趋势。除了广播电视的传统媒介外，以数字出版、数字阅读、移动应用为代表的移动互联网新媒介，则很有可能成为新的业务方向。而这也意味着SMG等地方广电需要在资产整合、并购重组上更有所作为。”
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本文标题：上海文广SMG改制博弈：后时代的挑战
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