全球金融危机加速了企业集团内外产业板块的重组。塞尼赫公司通过研究发现，这次白电企业的业务重组并不是产业板块的转移或拼凑，而是通过全新的流程再造创新战略运营模式，将产业整合后的规模经济和范围经济转化为企业的国际竞争力。

　　2005年以来，国内曾掀起一轮白电企业整合浪潮，主要表现为彩电企业“黑吃白”和白电行业“白吃白”两种模式，前者如长虹控股华意压缩和美菱电器，后者如美的对荣事达、华凌、小天鹅等企业的一系列收购。而这一次白电产业的重组则是并购之后企业集团内部产业板块的优化整合。

　　不过，这样的整合重组将要遭遇三重障碍。

　　首先，这些新兴的白电集团在完成对并购资产的重组后，需要实现不同业务单元相重叠职能的合并，将采购、制造和销售等平台环节的规模效应发挥出来。

　　可以说，美的等企业的产业拓展就是以并购的方式实现的，整合之后需要将原先的产品优势复制到被整合的产品线中去。这就要拆除新集团内部各个职能部门间的“墙”，实现采购、制造、销售、物流等各个企业环节的统一管理。这样一来，整个集团不仅可以实现组织瘦身，而且还将起到产业优势互补、降低组织运行成本的作用。

　　其次，新兴的白电集团在进行职能部门合并的同时，需要构建以订单为中心的新型业务流程，用市场需求指导企业运营的各个环节。白电与黑电、IT产品相比，技术更新的速度相对较慢，这导致大部分白电企业一直在沿用卖库存的方式，将产品制造出来之后放在仓库里等客上门。但是，今后竞争的节奏越来越快，能否快速感知并提供给消费者按需定制的产品更为重要。

　　白电家电企业在经历初步的产业重组后，还必须将原有的直线职能型的结构转变为平行的流程网络结构，并将这一网络结构全面面向市场，构建以市场为导向的需求驱动型组织结构。在这一网络架构下，企业各个职能部门都可以系统感知消费者需求，用消费需求来驱动各个环节的运转。

　　最后，实现企业内部与外部的流程全面再造需要构建高效和谐的供需链。未来的集团企业不仅要将消费需求嫁接到企业内部运营中，也需要对上游供应商、下游渠道商等其他产业环节进行管理，由原先被动的供应链管理发展到主动管理供需链，通过准确的消费需求组织生产，调动产业链的各个环节，在上游供应商、渠道商以及消费者之间建立一条无障碍、高质量满足需求的超导供需链，让整条供应链随“需”而变，只有这样企业才能克服外界环境变化对自身经营的影响。

　　除此之外，中国家电企业的国际化今后还面临巨大的挑战，目前白电集团的产业整合只是万里长征的第一步。这就要求企业必须具备一种超前的战略思维，通过改变企业的战略运营模式应对今后的各种挑战。对中国家电企业来说，只有解决了创造什么和怎样创造的根本命题，才会推动中国制造向中国创造转型，这也是今后经过产业重组后的白电企业面临的最大课题。

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本文标题：中国白电企业重组加速整合遭遇三重障碍

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