再强大的力量，也有它不可触摸的阿喀琉斯之踵。

高速度带来高风险，美的能保证正确的航向吗?

　　在竞争对手一片指责和质疑声中，现在的美的，的确大有俾睨群雄的架势，但是，再强大的力量，也会有它脆弱的一面，有它不可触摸的阿喀琉斯之踵，何享健打造的美的帝国，何处是它的软肋?

　　质量与机制漏洞

　　去年在中国家电业，关于产品返修率的事情引起了大讨论。事情起因于中国消费者协会对外发布的《家电下乡产品使用及售后服务状况调查报告》称，家电下乡产品的返修率高达12.6%，即每8件家电下乡产品中有1件出现过维修情况。此事引起一片哗然。中国家电协会随后公布“中国家电行业平均维修率状况”，做出澄清称：家电行业平均维修率仅在1%~2%。

　　即使是这1%~2%，对美的这样销量庞大的企业来说也不是小数目了。美的空调每年销售量在1000万台以上、微波炉2000万台以上、洗衣机1000万台，其他30多个小家电的销量更是不计其数，如果再加上过往的销售量，这个基数确实惊人。

　　黄健说，“按照西方国家发展经验，一个家庭拥有小家电平均超过50台，而中国即使一个城市家庭拥有的小家电数量也不到20台。”他本意是用来说明，美的小家电拥有巨大的销售空间，却提醒了人们注意，一个家庭可能拥有的美的产品的数量会非常之多。这也就意味着，一旦产品出现质量问题，对美的品牌的美誉度都会是一次不小的损害。即使美的产品的返修率并不比竞争对手的高，但由于美的的产品线长，基数大，美的产品的质量问题也会成为高概率事件。

　　在很多方面，美的与电子巨头三星极其相似：同样以模仿起家，具有强大的学习能力和执行力，同样在垂直产业链上拥有较强的竞争力，同样以营销见长。三星在跨越100亿美元时，也遇到了质量问题，发起了变革。美的如何规避这一步?从美的给予外界的反馈来看，近几年来何享健的关注点似乎还没有转移到质量问题上，而更多的精力放在如何实现美的更大的规模增长。

　　今年年初“紫砂煲事件”的出现，已经给了美的一个警醒。以前美的各产品事业部推新产品都不必向总部汇报。这种分权机制隐藏着巨大的管理漏洞，职业经理人想要的都是业绩和利益。产品事业部的负责人，只要有利于自己完成集团下达的业绩目标，可以随意组合资源。从组织体系上来看，除了标准化生产、生产车间的质量控制之外，美的集团在对质量的考核和监督上是缺失的。与此同时，美的的产品线和规模都在拼命地向外延伸。

　　“紫砂煲事件”出来后，美的集团做出了整改，以后进入新产品领域，从一开始就必须向集团汇报。同时对个别职业经理人进行了必要的惩罚。在对职业经理人原来的数字指标考核基础上，集团又增加了一项品牌美誉度考核，比如事业部出现影响品牌的恶劣事件，职业经理人的业绩也要被扣分。职业经理人的考核目标，从原来的一年业绩考核，增加了一项3年战略目标考核。

　　“这样做的目的，就是想让职业经理人有更加长远的利益考虑。”栗建伟解释说，“我们在未来5年战略规划中，特意提出要建立友爱型企业，也是出于这样的考虑。集团对各事业部已经提出要求，保证与美的利益相关者的友好关系，对上游供应商和下游渠道商，不能因为控制成本就过分压榨对方。”

　　针对质量隐患，美的已经开始变革，就像方洪波所言，在发展中解决问题。但业内人士认为，这可能治标不治本。在大机制和规模提升战略的前提下，职业经理人还是会侧重考虑销售。而且，在更多指标考核的压力下，职业经理人的动作可能会越来越变形。

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本文标题：何享健打造的美的帝国 何处是它的软肋？

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