在中国，百思买将店面数量从“1”变成“2”，用了19个月的时间;之后用了28个月的时间，把“9”变成了“0”

　　“在金融危机面前，我们看到的是机会，希望更多来自中国市场。”2008年10月29日，百思买在中国的第二家新店开业时，百思买国际业务部首席执行官罗伯特•威列特来到上海助威。对于用19个月才开出第二家新店，他的解释是百思买有意花这么长的时间去了解中国市场。当日，面对台下热情高涨的中国员工，他高举双手宣布：“我们准备好了，虽然开店不是比赛，但我们确实要加快速度了。”

　　威列特的誓言犹在。百思买在中国的轰然倒下却似乎是一瞬间的事。

　　2011年2月21日，百思买的所有中国员工接到电话通知，第二天早上8点45分必须全部到店。第二天一早，他们就得到了一个不幸的消息。2月22日，百思买正式对外宣布：关闭其在华的9家自有品牌门店。

　　其实早在数月前，百思买亚太区和中国区总部的高层就做出了这个决定。“我们之前有考虑过保留，但保留一两家店跟保留9家，运营所需要耗费的成本其实是差不多的，所以就先全部关闭，更容易操作一些。”百思买中国区总裁宋大卫说。

　　据悉，百思买的中方团队曾提出先将两家业绩最差的门店关闭，余下四家循序渐进，或干脆选择不关店，直接由百思买在中国全资拥有的五星电器团队接手经营，悄无声息地将店面改成五星模式，这样既能降低成本，又能减小负面影响。

　　但这个更符合中国式商业习惯的方案却被百思买高层否决了。最终，百思买9家门店的同时关闭被外界解读为“百思买退出中国!”

　　“之前我们花了足够的时间去探索，发现百思买在美国的大店模式并不合适中国，所以做出关店的决定。这是百思买在中国投资方向的调整，绝不是退出中国，我们在中国投资的决心不会变。”宋大卫澄清到。但是，他说的后半句话声音显然更弱。在这个特殊阶段，能听进百思买解释的人，似乎是少数。

　　“我们只考虑自己的发展。”百思买进入中国市场之初，罗伯特•威列特曾以这样的回答拒绝与中国竞争对手作比较。

　　这也许正是百思买在中国败北的原因：固执己见。他们坚信，重视消费者和差异化竞争才是制胜的王道。但事实上，单纯的模式照搬、僵化的决策机制让百思买在中国换来的是蜗牛的发展速度、与供应商关系的日渐恶化。

　　尽管在百思买中国区总裁的位置上只做了一年多，但宋大卫却深有感触：“跨国公司在华的道路，是有挑战的。对于任何一家，都是需要花时间学习如何生存和发展的。记住，一定要本地化!”

　　百思买真的明白了吗?

　　模式之殇

　　“我们的目标是为中国打造完整的品牌形象，包括我们的物流器材、人事、IT服务部等等——所有这一切都是为了百思买中国地区做的。我们看重的并不是速度。”2008年10月末，百思买在中国开出第二家门店，当记者就开店速度缓慢这一问题询问百思买亚洲区总裁兼首席运营官杨得铭时，他给出了上述答案。

　　“用一句比较夸张的话来说，你可能拥有世界上所有的钱去一些地方投资，但是如果欠缺技术和策略的话，一样可能面临失败。我们开了我们的第一家、第二家店，是为我们培养更多的人才。我们通过这两家店不断的更新去支持更多家门店，这样才能保证我们的服务质量。”他进而补充到。

　　但杨得铭还没有来得及证明百思买模式在中国能否成功，就挂靴而去。也许，他早已预见了百思买的水土不服，才做出了离职的决定。

　　由于进入中国市场较晚，百思买从一开始的定位就异于中国两大家电零售大鳄——国美和苏宁。一些业内分析人士也指出，如果以和苏宁、国美相同的策略开拓中国市场，那么百思买无疑在刚踏上战场之初就输掉了比赛。

　　也正是意识到了这一点，百思买的高层在不同场合都表示不会加入中国同行的价格战，并将以自己的独特方式占据中国中高端消费电子市场的合理份额。

　　例如，在百思买位于上海中山公园的门店内，国产品牌几乎绝迹，所有产品的最大特点就是聚焦于高端品牌。

　　家电行业专家罗清启认为，在被苏宁、国美挤压了市场空间之后，百思买更要将较狭窄的产品线利润最大化。这便是百思买店内高端品牌和洋品牌广泛布局的重要原因。

　　而为了服务好相应的高端人群，百思买从店面布局、产品展示以及店内的服务模式都自成一派。

　　在店面选址上，与国美、苏宁往往依附于某一主建筑群不同，百思买新开业的中山公园店是独栋门店，自有停车场以及下沉式的绿化广场，时尚简洁的装修风格和充足合理的采光设计，体现出一种完美而舒适的消费环境。

　　对于店内的产品摆放，与一般家电零售连锁店采取按品牌划分产品的模式不同，百思买则按照产品种类进行划分。对于这种“品类管理”模式，百思买认为，这不仅有利于消费者节省时间，而且便于消费者对同一型号的产品在不同品牌、款式、特性和价格中进行更轻松的比较。

　　由于采取了“品类管理”模式，百思买的店内看不到各个品牌商的自有导购员，取而代之的是百思买自己的销售助理。这便是百思买的个性化服务——“无偏向导购”：消费者不会再被各个厂家的导购人员包围，而是接受百思买销售助理的服务，他们将毫无偏向地向顾客介绍不同品牌产品的优势，以供消费者做出最合适的选择。

　　然而，为了实现“差异化”，百思买付出的代价是高昂的。

　　首先，他们要花费大量时间对自己的服务人员做培训：在百思买，每名员工除了在新店开业前要接受店面实习、厂商培训、自我培训等各环节培训外，开业之后的每周，他们还要接受2-3次的专门培训，从而保证他们能为客户提供“及时、有效而无品牌偏见的消费建议”。

　　除了店面运营，百思买对于前期的市场调研也十分舍得投入。据一位百思买内部人士透露，百思买中国甚至出资上亿元聘请专业机构做消费者调研。最终，他们相信尽管中国消费者对价格超级敏感，但即便在低端消费者当中，也有较高的品质要求。因此，百思买最终坚定地将以“顾客为中心”的体验式零售模式搬到了中国，并且延续至他们在中国生存的最后一天。

　　在经营模式上，与国内家电连锁企业被广为诟病的“类金融”模式不同，百思买采取的是“买断式”经营模式，尽管这一模式曾使得百思买在北美地区扩张迅速，但却成为百思买在中国发展的最大掣肘。

　　在百思买看来，当前中国家电零售商与供货商关系一直处于紧张的症结在于：零售商一直利用账期占用供应商的资金，并利用这些资金进一步扩张，争抢门店资源。他们认为今后供货商的职责不是卖东西而是在产品的研发和设计上，渠道商的职责则是为消费者在购买产品中提供多种服务，并把用户对产品的需求反馈给制造商。

　　因此，百思买采取“先付款后拿货”，并取消品牌商的进场费。同时提出，在卖场内进行的产品推广或促销活动，所有费用由百思买和品牌商共同分摊。

　　不可否认，百思买的“品类管理”模式、“买断式”经营模式得到了一些高端品牌的青睐，因为这种方式能减少对家电厂商的资金占用，同时对于那些确实有实力的品牌而言，他们的比较优势更容易得到体现。

　　但对于店面数量有限的百思买而言，“买断式”经营的弊端显而易见——它对企业的资金实力要求更高。而百思买的市场调研、人员和开店成本原本就要高于国美、苏宁很多，因此“买断式”经营反而进一步加重了百思买的资金负担。

　　同时，尽管是全美最大的家电零售厂商，但百思买在中国的采购成本并没有因为被纳入全球采办系统而降低，供应商反而因为百思买的销量不够大，不一定会给百思买更多的折扣。

　　事实上，随着百思买亏损的加剧，现款现结的模式仅仅在试行一年之后即无法再推行。虽没有进场费用，但高达15%的返点也让供应商抱怨不断。

　　2010年，百思买新店开业后就爆出国产品牌集体缺席的新闻。供应商称，原因在于百思买开店后言行不一，包括在大幅缩短货款占用时间方面未兑现承诺、要求供应商保证最低达到8个点的利润，以及要求根据供货量按比例另外支付百思买销售人员的费用等。

　　对于已经习惯了以销量定成败的中国供应商而言，百思买的成长太缓慢了，随着合作的推进，他们发现与国美、苏宁相比，百思买带给他们的利润太微不足道了。以至于到了后期，百思买由于经营压力做出了政策调整，更激起了他们的不满。与供应商关系恶化，百思买自然难以在中国市场立足。

　　对于已经习惯了先看价格的中国消费者而言，百思买的服务虽好，但面对同样的商品，他们更愿意先在百思买体验之后，再到国美、苏宁掏出钱包。尽管百思买推出的“安心保”能够延展保修服务，但对大多数中国顾客而言，这样的诱惑依然不够大。

　　“我们得到的教训是，对中国消费者来说，价格很重要。另外，即便少数消费者喜欢这个商业模式，也不代表它是成功的。”百思买全球执行副总裁兼百思买亚太区总裁唐思杰(Kal Patel)事后总结说。上一页 1 2 下一页单页阅读

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本文标题：百思买模式之殇 知错难改难再卷土重来

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