日立和三菱有机会为日本企业尝试新的课题。
昨天(8月4日)有消息说，日立和三菱将合并，从而建立新的全球巨头，如同通用和西门子一样。如果成功合并，它会搅动日本经济其它拥挤的角落，比如消费电子和汽车产业。它将成为低回报率业务增强效率确立新标准。
不过，这种美好的远景似乎很遥远。
即时断断续续的谈判带来成果，两家企业还要跨越保守的企业文化鸿沟，从过去日本交易失败中学得经验。要增强竞争力，提升落后全球同行的利润水平，就需要速度和果断。
一个关键的问题是：谁来负责?按照一般的蓝图，它将是“对等合并”，即使不对等，被接管的公司高管如何在高层接替，行政权如何分割，这也是问题。如此一来，会让公司无法做出激进决策，这恰是必须的。之前有一个少见的案件，它由松下的单一CEO执行。松下接管了三洋电气，然后放弃三洋重叠的家电业务及非核心业务。
到2012年3月止的一财年中，日立-三菱的运营利润率可能只有4%。而作为对比，通用的年度运营利润率为30%，约营收1490亿美元，西门子运营利润率为14%，年营收1010亿美元。
边缘性业务需要激进举措，包括日立平板电视业务、三菱涡轮增压器和铲车业务。在核业务领域可能也需要新决策，在该业务上，日立与通用、三菱法国阿海珐结盟。
如果管理层愿意进行艰难的决策，交易就会带来机会。至少会在业务上有补充，比如，日立在智能电网技术上强势，而三菱在发电业务上有优势，如燃气轮机。周四，在一季度的财报里，三菱发电机组部门运营利润率为16%。
一个执行完美的交易对于日本来说是个突破，但征兆看起来不好，要达成此目标需要好手。
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本文标题：需要激进举措日立三菱重工合并前途凶险
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