并购，是个中国家电企业再熟悉不过的名词。无论是早些年海信收购科龙的巨头合并，还是前些年美的对小天鹅、荣事达的整合，抑或今年沸沸扬扬的飞利浦收购奔腾、SEB收购苏泊尔，中国家电企业早已见惯了分分合合的大场面，并且已经开始熟练地应用并购在国内开疆辟土、做大自己。
伴随着家电业30年的发展和积淀，并购不再局限于国内企业间的整合或是被动地被外国企业收购。日益做大的中国家电企业已经让并购成为一个双向名词，成为中国家电企业实现国际化的重要途径。
实现国际化的方式
2011年7月28日，海尔集团与日本三洋电机株式会社签订备忘录，宣布海尔集团将收购三洋电机在日本、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾和越南的洗衣机、冰箱以及其他家用电器业务。完成此次收购后，海尔在日本以及东南亚地区将形成2个研发中心、4个制造基地、6个地域的本土化市场营销架构，不失为海尔在国际化发展中迈出的重要一步。海尔集团副总裁杜镜国公开表示，完成这次收购对两家公司来说都是具有重大里程碑意义的运作。”
“跨国并购是企业国际化发展过程中的重要手段。”一位长期从事国际化战略研究的业内人士对《电器》记者表示，跨国并购多是在中国企业具备较强实力，并积极寻求海外发展时才有可能发生。正是因此，每有中国家电企业出手收购外国企业，总会引来媒体的聚焦和渲染，寻常百姓对于成功跨国并购的理解似乎已经脱离企业发展战略的层面，而更接近于中国实力的展现。
2011年9月6日，商务部、国家统计局、国家外汇管理局联合发布了《2010年度中国对外直接投资统计公报》，正式公布2010年中国对外直接投资基本情况的统计和分析。统计结果显示，2010年中国企业以并购方式实现的直接投资297亿美元，同比增长54.7%，占流量总额的43.2%。可见，并购已经成为中国企业海外直接投资的主要方式。
然而，跨国并购并非中国家电企业国际化进程中最常用到的方法，除了少数巨头企业偶有动作，更多的企业似乎更钟情于跨国创建——投资建厂。一位不愿意透露姓名的业内人士表示，企业发展到较高水平后，必然要在更广阔空间寻求发展，这就面临着内部扩张和并购发展两种选择。“其中，内部扩张可能需要一个缓慢而不确定的过程，而并购则快得多，尽管可能会带来更大的不确定性和风险。”
某企业人士也坦言，跨国并购和跨国创建各有优劣，建厂前期准备比较多，但毕竟是在白纸上作画，后期运营的难度较低;并购则是将现成的东西拿过来，虽然可以快速进入一个全新的市场，但是后期不太好掌控，要因时因地进行分析选择。
并购的动机
TCL和海尔应该算得上是中国家电企业在跨国并购道路上的先行者。不少家电企业负责人在接受《电器》记者采访时，都会或多或少的提到这两家企业。这两家企业的跨国并购行为已经成为经济学研究的著名案例，记者也试着从中寻找一些线索。
对于国际化道路并非一路凯歌的TCL而言，跨国并购是一把双刃剑，既为TCL开拓海外市场披荆斩棘，也曾伤及自身。1996年，TCL兼并香港陆氏公司，并将陆氏在越南的彩电厂一并纳入怀中，越南成为TCL国际化的起步之地。2002年，TCL又以820万欧元成功并购德国老牌企业施耐德的彩电业务，将触手伸向欧美市场。之后不久，TCL出手收购美国企业高威达。2004年，TCL再度斥巨资收购法国汤姆逊，这次被TCL寄予厚望的并购却在两年后险些将TCL逼上绝路。
海尔的国际化战略可以简单地归纳为走出去、走进去、走上去，跨国并购只是海尔实现国际化战略的方式之一。海尔此次收购三洋，不仅收获了三洋在日本东南亚的白电制造工厂，还将接手三洋在东南亚的营销渠道和品牌影响力。
“从最直观的角度来看，并购行为最基本的动机是寻求企业发展，跨国并购可以使中国家电企业以最快的速度融入当地的主流市场，提高自己的影响力。但是，如果向更深层次进行挖掘，中国家电企业的并购行为有着主观和客观的需求。”某业内人士分析说：“在主观层面上，部分中国家电企业已经具备了国际化的能力，可能会按照企业的发展战略自主选择并购这种方式。而在客观层面上，日趋严酷的海外竞争环境也迫使中国家电企业选择对外直接投资。”
同时，伴随着中国家电企业的日渐强大，树立在中国企业面前的国际化壁垒也越来越多——日益提高的环保要求、此起彼伏的反倾销措施、与日俱增的知识产权摩擦。以TCL收购汤姆逊的背景为例，2004年4月，美国商务部正式公布了中国彩电反倾销案的终裁结果，TCL的倾销税率高达22.36%，仅次于长虹。这意味着美国的TCL彩电进口商将被征收高额的反倾销税，TCL在美国的渠道受到巨大威胁。而TCL集团董事长李东生的一席话更加耐人寻味，他说：“自从欧洲反倾销以来，中国企业就很少能够把彩电卖到欧洲市场了。美国公布反倾销税率，给中国企业出口造成非常大的障碍。除了在国家层面争取中国的市场地位外，企业必须利用WTO的规则争取发展机会，顶着压力和风险，实现国际化。”
另外，随着中国劳动力成本的增长，将部分产能向劳动力成本更低的地区转移已经成为必然。
认清行业发展趋势
并购汤姆逊直接导致2006年TCL国际业务全面亏损，事后对这一案例的分析几乎都将失败的原因归结为未能准确把握行业发展趋势。某国际战略专家表示，“在当时来看，汤姆逊显然是一个非常理想的合作伙伴——有品牌、有生产线、有研发能力，在北美和欧洲的产业结构也比较理想，可以与TCL形成互补。更重要的是，汤姆逊在CRT电视技术方面有着深厚的积累，是当时全球拥有彩电技术专利最多的公司。”然而，TCL没有预料到，在随后的两年内，平板电视市场快速发展，在CRT电视领域风光无限的汤姆逊优势荡然无存，反倒成为TCL的负担。
格兰仕新闻发言人陆骥烈的话值得深思。他说：“中国家电企业在进行跨国并购时，更注重获得渠道和制造能力，而不是消化和吸收被并购企业的核心技术，这样很难真正掌握核心发展动力。”
“并购也好，建厂也罢，国际化是没有固定模式可循的。现在看起来发展顺利的企业，未必能够得到好的结局。最重要的是，企业能够准确预见未来行业发展的趋势。”某业内专家对《电器》记者说。
以审慎的态度求发展
“跨国并购是一个前期耗资不菲，后期变数颇多的过程。”某业内专家提醒家电企业在做决定的时候要慎之又慎，并不是所有企业都要以并购的方式来实现国际化。
陆骥烈的观点也与之相似，他认为，中国白色家电的制造能力在世界上无人可及，中国企业也已经完成了对上下游产业链的纵深整合，形成了规模优势;同时，中国家电业历经两次金融危机岿然不动，中国的生产基地并没有受宏观经济影响而迁出。“全方位的进入海外市场，需要时间的沉淀，不能急功近利。中国家电企业已经具备了一定的能力，但是还有很长的路要走。”
同为中国家电企业国际化先锋的格力，一直坚持稳扎稳打地“走出去”，依靠自己的力量在海外建厂，不并购国外企业的战略。据格力电器总裁董明珠介绍，土耳其、美国等地的空调企业，都曾经看中格力的技术和管理实力，邀请格力去收购，但都被格力委婉拒绝。“我们对跨国并购有清醒的认识，中国企业在国外并购充满各种‘陷阱’，一不小心就无法翻身。”
在董明珠看来，中国企业虽然已经有了十几年或二十几年的发展历史，但是在跨国并购上基本没有什么经验，而且并购涉及文化融合、法律冲突、劳工法规等方方面面的问题，“国外企业自己都无法管理好，中国企业就更难以管理好了。”
另一方面，不少企业也通过跨国并购实现了自我成长。2010年，美的通过收购开利埃及子公司Miraco，顺利打开埃及市场。2011年8月，美的宣布收购开利拉丁美洲空调业务公司51%的股权。根据产业在线数据，2010年，中国空调出口拉丁美洲近千万台，其中巴西400多万台。面对如此具有潜力的市场，美的电器无疑将开利作为打开拉丁美洲市场的利器。在美的电器董事会的眼中，开利拉丁美洲空调业务公司经过多年经营，在巴西、阿根廷、智利长期位居家用空调、商用空调行业领先地位，并已建立本土化的、高效率的经营平台和系统运营能力。
李东生曾经说过：“过去的30年，中国家电企业真正认识这个世界，并开始参与全球竞争。未来30年，我们要在全球竞争中逐步建立起我们的竞争优势。”
推荐阅读
俗话说，物以稀为贵。稀土的储存量少，又有非常好的性能，被广泛应用与尖端领域，自然更为贵重。但是近日来，赣州稀土和包钢稀土先后宣布停产。原因却是稀土的价格不断下跌，导致国内南北稀土巨头采取了停产的办法来>>>详细阅读
本文标题：跨国并购：喜忧参半需以审慎态度求发展
地址：http://www.lgo100.com/a/zhibo/20120301/116564.html
网友点评
精彩导读
科技快报
品牌展示