12月5日消息，如同所有的成功企业一样，在中国改革三十年的大潮中，长虹在中国家电制造业的历史上写下了浓墨重彩的篇章。当前，在市场寒冬下，长虹又该怎么走?

　　纪伯伦曾言：“我们已经走得太远，以至于忘记当初为什么而出发”。或许可以成为目今中国家电制造业的某种写照。

　　但是从另一个角度来看，改革转型同时又为中国企业提供了一个脱胎换骨的时机。低速增长或者转型发展，只有过了这一关，中国的制造业才能够实现巨大的质变。为此长虹适时地提出了“效长虹”的概念，率先在国内倡导“以效率为本”的基础管理改革。长虹认为无论之前有多么辉煌的成就，当务之急都是回归基本，加快企业转型和重塑竞争优势。

　　这是一种从零起步的空杯心态，将之前的成就归零，将半个世纪的荣耀归零，才能创造更多的成就、更多的荣誉。

　　这更是一种战略转折，抛开“低成本”竞争思维，转战“高效率”市场，从管理ABC做起，顺利完成第二次跨越，实现企业的由大到强。

　　效率，微利时代的发展引擎

　　制造业的竞争力主要来自两个方面，一个是降耗，一个是提效。随着我国产业升级加剧，制造业的要素成本已今非昔比，原有的竞争优势正在不断的缩小。“节流”战略发展到已无成本可转化的时候，“开源”就成为了中国企业不得不做出的选择。

　　与此相比，长虹则更加显得未雨绸缪，早在2004年长虹就明确提出了“提效降耗”的发展思路，务求在生产、管理、营销等多方面精耕细作，提高效率。

　　在生产方面：全面改善技术和设备，充分利用信息化管理手段和类似IE这样的先进工具，加强班组与班组、部门与部门、子公司与子公司之间的强强联合、友好协同;广泛开展技术竞赛，将员工培养为身兼多种技能的“万精油”;重视员工的工作环境，通过人性化管理激发员工的工作热情和创新活力。

　　在市场营销方面：抓终端，根据实际市场容量，开发分销客户，并制定出量化指标，逐一落到实处;及时发现问题，通过有效沟通解决问题，提升区域协同力;激发营销人员的工作激情和创造性思维，打造过硬的业务能力。

　　在管理方面：加强定编定岗定员工作，确保人力资源的合理配置，科学合理安排部署各项工作，充分提升系统效率;设计最佳流程和制度，实现员工、机器、物料的无缝链接;构建学习型团队，培养一专多能的员工;“以人为本，用心管理”，通过赢得“人心”来赢得“人效”。

　　我们应该看到，通过几年的提效实践，长虹已经取得了瞩目的成效：2005年以来，长虹销售收入年均增幅超过30%，2009-2011年，连续三年实现跨百亿增长，2011年长虹公司整体销售规模达到723亿元。

　　长虹的成就固然可喜，但更值得欣慰的是，在这不容乐观的市场寒冬下，还有这么一个逆势上扬的奋发者，以独到的策略和扎实的基础，成为万马齐喑中的一缕宝贵亮光。

　　长虹的未来，值得期待。

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本文标题：长虹实现二次跨越 转战“高效率”市场

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