家电B2C充满了各种诱惑，很容易让企业迷失方向，失去自我。而左英杰所带领的新七天团队用了整整两年时间来调整“航道”，才最终找到了方向。
一家创业型的B2C公司在发展之初，总会怀抱无比宏大的发展野心，希望借助互联网这张无形又无限的“网”不断壮大自己的实力，成为电子商务行业的领头羊。电子商务在带来巨大诱惑力的同时也带来了各种挑战和危机，不是每一家企业都可以由小做大，不是所有获得风投的公司都可以一帆风顺地发展下去，特别是在门槛极高的家电电子商务领域。即便是苏宁、国美，也无法再轻视电子商务对传统家电零售渠道的巨大冲击，所以我们看到了国美收购库巴来壮大自己薄弱的网购链条，而苏宁则重新改版易购，并放其自主运行。而在国美、苏宁之外，是一批批早已进入B2C领域的专营或非专营的家电直销网站，这其中包括已经向“百货”拓展的京东商城，包括新锐企业新七天、新蛋以及根底雄厚的淘宝电器商城。
上一次采访新七天电器直销网的CEO左英杰还是在2008年，当时新七天还处于创业初期，一切都处于不断的摸索和探寻状态中。随着中国家电电子商务网站的竞争不断加剧，竞争格局渐趋稳定，有必要通过记录新七天这样的家电B2C网站来对整个行业进行一番梳理。
谈及转变，是让左英杰既感慨又兴奋的事情。感慨的是，两年来，新七天尝试各种方法为自己进行准备的定位，走了一些弯路，吃了很多教训;兴奋的是，功夫不负有心人，终于在2010年“拨开迷雾终见月”，更加清楚地看到了新七天发展的目标和航向，并坚定不移地走下去。
“这个方向是经过两年的波折总结出来的，迫使我们做了两个重大的转变，这两个转变说起来但实际操作起来非常困难。”
左英杰口中的第一个转变是企业的定位。“以前我们会先给自己确立一个定位，我们希望消费者能理解并跟随我们的定位走，结果发现这是徒劳之举。所以我们决定转变思路，让消费者来为我们定位。这是一个巨大转变，是完成了一个职业经历人向创业者最重要的转变。”
而第二个转变便是真正站在消费者的角度考虑，做与企业资源相匹配的用户体验。笔者记得，2008年采访左英杰时，其曾表示会在北京和上海同步发展，进而扩大到全国。但现在，左英杰变得更现实了。“当时做了很多拔苗助长的事情，这与之前职业经理人的心态有关。两年的经历告诉我们必须要和企业资源相匹配，不仅顾客选择我们，我们也要选择顾客。”
据左英杰介绍，目前新七天75%的订单来自北京，只有25%的订单来自外地。曾经因为这25%的订单让新七天混乱不已，不仅无法充分满足外地消费者的各种安装、物流需求，也直接影响了北京用户的消费体验。“所以我们必须学会舍弃，如果在外地没有自己的物流体系，只会逐渐地流失订单，毁掉好不容易建立起来的口碑。”
两年过去，新七天的办公地点没有改变，但员工人数增加了，高管的名单也变化了。
“2010年我们的中高层的换血率是在80%，可以说是比较高的。”左英杰向记者解释道，在新七天创业之初，中高层多是以职业经理人的身份在做事，这样的心态是无法与一家创业型公司相匹配的。直到2010年，左英杰绝帝国让高层入股，向真正地创业型公司转变，才形成了现在颇为稳定的创业团队。
当记者问及，为什么不选择换一个更大一点的办公室，左英杰表现出了充分的务实态度。“这里的租金便宜，交通也方便，暂时没有必要为了充门面而改换办公地点。”这种思想恰好与其“做与企业资源相匹配的事”不谋而合，也同样适用于新七天的用人策略。
其实新七天两年来增加的员工人数并不多，但其中有很多是刚刚毕业甚至还在学校的大学生。左英杰的想法很明确，这些大学生有活力有想法，最重要的是对物质的渴求没有那么严重，可以怀揣激情做事情，与新七天的创业精神是非常契合的。
不过市场竞争并不会因为新七天的“创业”属性而给予特殊关照，新七天面对的竞争对手除了国美、苏宁的线上网购商城，还有一大批像新七天这样以及企业自主经营的电子商务网站。对于目前的竞争格局和差异化竞争能力，左英杰认为，目前家电B2C的第一、第二梯队已经成型，不是谁吹吹牛、花点钱做广告就可以做好的。“这种差异在于企业自身释放出的内在能量，包括与终端厂商的谈判能力、良好的商业模式、强大的物流体系等等。”左英杰不否认新七天也存在一定的商业模式问题，但是已经过了最艰难的时期，只要沿着确立的航向走下去，相信新七天很快会实现盈利平衡。
“到2010年12月份，我们的费用率创历史新低，而毛利率创历史新高。我们学会了用百分之百的精力去服务百分之百有效的顾客。再有三年时间，新七天一定会成为行业的领军者。”左英杰的脸上充满着自信与坚定。
只是电子商务这片红海凶险异常，新七天能否平安过渡仍有很多不确定因素存在。新七天也并不排斥风险投资，毕竟很多同行都是靠这种方式不断壮大自身的，左英杰希望新七天尽可能地避免被“雪中送炭”，而是凭借自身实力与风投一起“锦上添花”。
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本文标题：迷雾散尽的新七天 转变与务实决定出路
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