2008年11月,黄光裕因涉嫌经济犯罪被拘查。
此前20年中,黄光裕就是国美,而国美就是黄光裕,黄被拘后,当国美再度面对媒体时,黄光裕成为最忌讳的话题之一。
一年来,国美董事局主席兼总裁陈晓领导的管理团队,通过换标、引资等种种手法,希望再造国美:其中,引入贝恩资本,解决现金流问题；缓和与供应商的关系,解决生态链问题；优化门店,关闭不良门店,提高单店盈利能力。“去黄光裕化”用心良苦。
这也是一年后,黄光裕案将进入审判阶段之时,国美电器可以强调,“国美运行正常,大股东对公司产生的危机影响正在逐渐淡化。”
改变狼性做法,缓和零供关系
“以往,我们对供应商比较粗暴,这样才有了过去的国美；但去年那个事情(黄光裕案)后,我们意识到,唇亡齿寒。供应商当时对我们很支持,没有落井下石,这是我们能活下来的根源。”广州国美总经理高集群坦言,黄光裕事件后,国美改变了狼性做法,紧张的零供关系趋向缓和。
一直以来,国美对供应商实施“类金融”模式的超长应付账龄。由此,国美将“长大”的成本的相当部分转嫁给了供应商。“类金融”模式,即先货后款的供货付账模式。国美在与消费者之间进行现金交易的同时,延期3至4个月才支付上游供应商货款。这就使得其账面上长期存有大量浮存现金,并用于规模扩张或转做他用这样一种资金利用模式。
供应商入驻国美,还要面临数项霸王条款,诸如支付节假日产品促销费、库存转移在供应商环节等等。其间,曾有不少供应商对国美表示不满,如海尔拒绝参与国美的促销活动、联想采取可能诉诸法律的警告和断货措施、部分供应商签名抗议国美的野蛮条款。但是,对于庞大的国美而言,供应商的反弹并没有危及它整个运营体系。
黄被拘后,国美对供应商的绝对强势地位遭到动摇。黄光裕被拘的第十天,国美传来消息:为防止供应商追款,国美对供应商开始实行“先款后货”的还款政策。要求供应商拿到之前的货款后,必须确保其后供货的稳定性。同时,国美还破天荒地答应供货商提出的各种要求,如主动配合海尔的零库存业务模式转型。
海尔人士称,以前,“即使国美有这个能力,它也不会愿意做。”而且,在国美与各供应商2009年的协议中,还特别允许供应商选择性进入店面,这些条件以往只有个别企业可以享受,现在成为国美零供关系的通用规则。
“我们认识到,以往与供应商的合作中‘更多以我为主’的做法,显然是不能持续下去的。因此,国美的转型还涉及与供应商共同经营产业链,将以往很多的合同外收费进行清理,对原有的合同模式进行改良。改革后,供应商与公司的关系已经空前融洽。”陈晓举例称,国美与供应商进行了详细对账,发现他们的投入与国美的收益有时并不匹配,中间有很多资金流失了,“把这一块梳理清楚,是双赢之举,既可以增加我们的综合贡献率,又可以使得供应商节省不必要的开支,所以得到了供应商的空前欢迎。这就是我们精细化管理里面最重要的部分——预算管理”。再比如,有一些本来由厂家和国美共同投放的广告费,可能原本是在合同外的,现在就必须要纳入到合同内,算作系统性营销成本,而不是以往的临时收取。
高集群称,目前国美有3000多个供应商,彼此建立一种新型合作关系:“一方面,国美对供应商一诺千金,合同签字后,就一定要兑现,互守承诺。另一方面,我们也加快资金与库存周转,改变了以往的压货方式、类金融的方式,加快对供应商的结算周期。我们内部下了一个死命令,一个月内一定要把到货款结算完毕。”
引入贝恩融资解决现金流问题
6月23日,停牌7个月的国美电器在香港复牌,开盘即大涨78.57%至2港元。开盘不到半个小时,成交额已达3.5亿港元。贝恩资本董事总经理竺稼向媒体表示,“股价上涨在我预期之中,这是危机解除的表现。”
早前一天,国美正式宣布引入战略投资者贝恩资本:其中贝恩资本以18.04亿港元,认购国美新发行的7年期可换股债券；此外,国美将向符合资格的现有股东公开发售新股,每100股现有股份获发18股新股,认购价为每股0.672港元,不足部分由贝恩资本全部认购。融资总额逾32亿港元。
这一天,国美电器董事局主席兼总裁陈晓在新闻发布会上感慨万千,“与大家久违了,过去7个月,国美经历了一段非常艰难的时期。现在,我们已经闯过了这一关。从今天起,我们可以更强劲的姿态继续前行。”
去年11月底,国美公告证实黄光裕被调查后,所有全国性商业银行都调低了对国美的授信额度,部分合作银行暂停对国美的新发贷款,多家与国美有授信业务往来的银行也对已发放出去的贷款进行核查,并表示将根据事态变化随时调整策略。一时间风声鹤唳。国美现金流告急:2008年年末,国美持有的现金与现金等价物约30亿元,相比2007年末的62.7亿元缩水了五成。
时任国美电器总裁的陈晓前往香港与花旗、高盛、摩根大通、大摩等机构和外资股东进行紧急沟通。2009年1月,在正式聘任嘉诚亚洲为顾问后,国美电器开始向一些机构发出了邀请。短短一个月内,包括联想弘毅、复星集团、贝恩资本、KKR、华平基金、摩根士丹利、厚朴投资管理公司、凯雷在内的多家国内外投资机构,都与国美电器有了正面接触。
经过3个多月的接触后,国美电器在2009年4月6日向多家竞购单位公布了一份入围者名单,贝恩资本、华平基金和KKR成为最有希望的3家。6月1日,贝恩香港主管JonathanZhu带领的贝恩谈判团队,与国美董事局主席兼总裁陈晓带领的国美管理层开始了“排他性”的独家谈判。
8月3日,国美成功配售新股、贝恩资本股权融资资金到账。国美副总裁何阳青宣布,“国美的危机彻底过去了!”何阳青表示:“资金解决后,国美整体运营转入比较健康的状态。很肯定的一点,我们的资金已经不是问题。”目前,国美手上持有的现金流约为60亿,基本回复到正常水平。
优化门店,提高单店盈利能力
开店规模曾经一度是国美店面运营的重要指标。截至黄光裕案件事发,国美拥有1300余家店面,并以店面的数量最多居“中国电器第一零售”之位。
黄光裕时代,将店面数量和销售总额,作为公司业绩考核的重要标准。而在黄被拘一个多月后,国美正式提出的转型战略路线中,核心是提高单店的盈利能力。黄光裕时代“跑马圈地”风向始转。
今年前三季度,国美电器关闭58家低效益门店及新开门店41家后,国美电器上市部分的门店数量已经从最高峰时的859家下降到目前的742家,净减少117家门店。虽然使国美电器的销售收入减少了27.84亿港元,但同时避免亏损2.21亿港元。
这些门店优化升级的措施导致其单店销售和单位面积销售额都有了明显增长。公开资料显示,国美电器今年第三季度每平米销售额从去年第四季度的3100元增长至3799元。
陈晓告诉记者,“2009年年初国美电器曾提出要净减少100家门店,到今年9月底,公司已经净减少了117家,调整力度超过了管理层的预期,这是国美电器门店优化的高峰期,接下来还会继续调整。”
以广州为例,过去一年,广州国美共关闭了约19家经营不善的门店,并对所有门店的前景进行了全面的排查和梳理,成本节省了25%以上。
“国美现在的战略转型,就是要从粗放扩张型向精细化管理转变,网络优化是其中的一部分。比如正佳店,亏了不少；关闭的一家永乐店,也是亏。但以前要面子,不敢关,现在想明白了,经营不良、亏损门店,就要坚决关闭。”高集群称,关店让国美的成本压力大大减轻。“今年的盈利水平也将空前提高,全年利润额将至少增长50%。”
看起来,国美电器正在逐渐走出黄光裕阴影。国美上月中旬发布的2009年前三季度业绩报告显示,期内公司实现销售收入314.3亿元,虽然同比整体下降了13.64%,但是其销售收入从今年第一季度开始已经进入了恢复性增长周期,今年第一、第二和第三季度环比分别上升3.24%、8.79%和2.85%。陈晓称,“公司的经营业绩也有望在今年第四季度开始恢复同比正增长”。而国美的综合毛利率也从去年同期的16.75%增至16.83%。
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本文标题：“后黄光裕时代” 国美尚能饭否？
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