在刚刚过去的2009年，中国整个家电行业都无法摆脱出口下滑的命运，多个小家电品种的全球最大供应商，广东东菱凯琴集团有限公司(下称“东菱”)也不例外。

　　金融海啸吞噬了部分消费预算，西方消费者不得不改变大手大脚的购买习惯，变得精打细算起来。

　　在压缩的空间里，市场竞争变得尤其激烈，不少制造企业为了生存不得不以低价来争夺订单，而95%产品出口的东菱却选择另一种方式，花更多精力揣摩消费心理，设计个性化、情趣化的时尚厨卫小家电来诱惑追求烹饪乐趣的西方主妇。

　　东菱董事长助理潘卫东日前接受《第一财经日报》记者采访时表示，初步统计公司2009年销售额大约为40亿元，出口下滑了10%，但利润保持20%的增长，个别产品利润甚至超过100%增长。

　　“公主事件”引发东菱转型

　　十年磨一剑，东菱从2000年起开始跳出单纯的OEM(贴牌生产)模式，开始试水ODM(自主设计)，因此拉动企业每年销售额增速均超过50%，利润从2000年的不足5%上升到2006年的10%以上。受金融危机影响，东菱虽然暂时无法改变外需疲软，但出口下滑幅度远比许多家电出口企业要小，而且以自己独特的模式保住了利润的增长。

　　英国设计家保罗·雷莱斯曾说过:“在一个竞争性增长的世界上,工业化国家进入几乎用同样的原材料生产同一类产品的阶段,设计便成为了决定的因素。”在技术含量相对不高的小家电行业里，产品工业设计成为竞争的关键因素。

　　假如不是一次突如其来的事件，或许东菱也会像珠三角很多外向型的加工厂一样继续躺在贴牌生产的温床上，等到醒来时可能已被洪水冲走。祸兮，福兮!正是这次意外的“公主事件”，成为东菱从制造到创造转型的起点。

　　1988年,东菱创始人郭建刚从浙江采购零部件在广东顺德自家阁楼里装配电吹风，开始了创业之旅。当时，每卖一个电吹风可以赚50元，利润相当可观。几年发展下来，郭建刚积累了一定的制造基础，并幸运地赶上国际小家电大规模向中国转移的OEM班车，因重视产品质量，出口订单源源不断。

　　2000年7月，一位德国客户拿着一款咖啡机和电热水壶二合一的样品，要求东菱按此生产一批小家电。东菱如往常一样按着客户的要求照单全做。孰知这批产品上市后不久，就被PRINCESS(公主)品牌市场总监和律师找上门来，投诉东菱侵犯其知识产权。由于及时的危机处理，虽然PRINCESS最终没有起诉东菱并成为东菱的大客户，但此事对东菱董事长郭建刚震撼不小，豁然意识到OEM的发展瓶颈与风险，抄袭、模仿是没有出路的，今后小家电市场上的最终赢家将会由创新能力所决定，因此迅速决定迈出ODM(自主设计生产)这步，招兵买马成立工业设计部门。

　　企业中的“特区”

　　不同于对生产的严格管理，郭建刚将工业设计部门视为企业中的“特区”，他对设计部门开了多盏绿灯，例如批准设计师不用上下班打卡，不用穿企业工装等，容许这些人在办公室摆设一些个性化的装饰品，在音乐和咖啡的香味里工作。与此同时，建立激励机制，设计师除了拥有较高的月薪外，还享受专利奖、开发奖和创新奖等奖金。

　　“老板很舍得在工业设计上投入，仅固定投资就大约有5000万元。”潘卫东对记者说，“这几年来，东菱不断地寻找升值的空间，在工业设计方面发展非常快速，从最初简单的外观设计等工程设计已逐渐发展到创新设计，通过各种渠道倾听消费者的声音，从而研发引领潮流的产品。上一页 1 2 下一页单页阅读

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本文标题：东菱模式：时尚厨卫小家电诱惑西方主妇

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